变革人力资源政策实现员工与公司协同.docVIP

变革人力资源政策实现员工与公司协同 在变革的过程中，领导者发挥着至关重要的作用。但 是，领导并不能代替执行，大量艰苦的工作必须要由团队 来完成。在21世纪，组织成员不再是甘愿受驱使的被动的 人，而是具备了广博信息、成熟理念的知识工作者。时代 的变革，对人力资源政策提出了哪些要求呢？如何转变， 才能有效调动成员的积极性，发挥他们的主动性呢？ 从自上而下的支配到自下而上的努力 从逻辑上讲，管理学始于计划与执行的分离。只有实 现了计划与执行分离，才产生了研究管理的必要。然而， 计划与执行分离也是管理学发展中出现种种偏颇的根源。 组织本为一体，人为地将其切割为计划和执行两大部门， 并将权力赋予前者，后者只能执行前者的决定，无疑会导 致计划对执行的控制。在管理学发展的早期阶段，无论管 理过程学派的职能学说，还是韦伯的官僚制模型，都蕴含 着严密的控制机制。学术界经典作家将生活在官僚制组织 中的人员状态称为“异化”；现实中，产生的则是穿灰法兰 绒西装的“组织人”。 英国的阿克顿勋爵有句名言，权力导致腐败，绝对权 力导致绝对腐败。为了破除权力通向腐败的途径，西方人 创立了权力制衡机制：“一切有权力的人都容易滥用权力， 这是万古不易的一条经验。有权力的人们使用权力一直到 遇有界限的地方才休止。……从事物的性质来说，要防止 滥用权力，就必须以权力约束权力。”正因为权力有上述特 性，导致美国人视权力为恶。“权力是最让人忌讳的字眼之 一，有权力的人否认有权力；想要权力的人不想表现出其 对权力的渴望；从事权力阴谋的人也只是暗地里忙着。” 坎特一针见血地指出，官僚制的弊病之一，不在于权力过 大，而在于权力不均，该有权力的人得不到权力，不该有 权力的人却拥有不受制约的权力。所以，坎特强调变革传 统人力资源政策的第一步，就是赋予组织成员权力，进而 改变管理中的控制机制。 20世纪70年代末80年代初，坎特转向管理学研究 时，早期研究者提出的计划与执行分离思路己经被广泛质 疑，人们早已意识到计划与执行从来没有也永远不可能真 正分离。因此，管理学必须跳出以权力为后盾的控制梦魇。 当人们认识到，权力不是一种控制力量，而是一种自主力 量时，其内涵就发生了变化。在这一意义上，所谓权力均 等化，本质上是否定权力的支配他人性质，而强调权力用 来激发自治的能力性质。由此，坎特认为，“权力”主要表 现为“经理管理能力”，包含三方面内容： 第一，资源供应。组织成员（包括经理和员工）对外 部和环境的影响，这种影响力能够为组织带来人、物、财 等有形资源以及信誉、荣誉等无形资源。 第二，消息灵通。现代社会虽然通讯已极为发达，但 真正掌握有用信息的人，仍能够拥有强大的影响力。 第三，“支持渠道”。组织内的权力分为正式权力和非 正式权力。正式权力同工作职责相关，但通常允许一定的 自由裁量权；非正式权力则主要依靠个人魅力、共同爱好 等。组织成员可能正式地位不高，但若拥有众多朋友，那 么他仍然拥有较大的权力。 坎特认为，组织各级成员都可能会面临无权的窘境， 这时候，各类人员都会尽可能保有和扩大自己的权力。一 线管理者会过于看重监管，注重规章的遵守，怀疑部下的 能力，倾向于自己做工作而不是培训他们的下属。专业工 作人员则会过于重视技术划定的势力范围，蔑视经理，甚 至暗地里以专业优势给经理们挖坑使绊子，乃至变得过于 保守，抵制任何变革。当高层管理者觉得自己权力不够时， “他们最想做的就是吸引他们所能吸引的每一点权力，减 少其他人所有的行事权力。革新被控制所取代。设立的不 是目标，而是限制。金融目的通过减少‘管理费用’，而不 是通过提供给员工工具和处理权以增加他们的生产能力来 达到。”因此，所谓官僚病，实际上往往表现为各类管理人 员缺乏权力、进而争取权力造成的组织摩擦。 既然组织表现出官僚主义症状的原因在于相关人员缺 乏权力，顺理成章的结论就是赋予组织成员权力，使他们 拥有相应的资源、信息和支持。只有组织成员拥有必要的 权力时，他们才会真正对工作负责。难题在于，赋予组织 成员的权力来自何方？在这一点上，坎特突破了 “权力调 整”这个概念。人们一般认为，赋予某人权力，势必会削 减另外某人的权力。通常意义上的权力调整，实际上就是 在做这种权力变化的零和游戏。而坎特认为，权力的本质 是非零和的。一个明显的例子就是适当授权和分享会形成 权力增量。分享权力的过程实际就是权力扩大的过程，别 人分享自己的权力不等于自己的权力被放弃或者缩减，对 于授权来说，授权者自己的权力并未解除，而被授权者得 到了原来没有的权力。这种变化的本质，就是权力的本质 变成了组织成员的能力。 共同准则和纪律 泰罗和韦伯时期的组织关系是控制性的，发展到麦格 雷戈时期，已经在强调组织关系的服务性。但是，麦格雷 戈的Y理论，突出了企业的人