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关于OKR与KPI的浅陋分析 一、什么是OKR与KPI 1、OKR：Objectives and Key Results， 2、KPI: Key Performance Indicator，关键绩效指标 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 HYPERLINK /view/280138.htm \t _blank 计算、 HYPERLINK /view/239473.htm \t _blank 分析， HYPERLINK /view/725735.htm \t _blank 衡量流程 HYPERLINK /view/122994.htm \t _blank 绩效的一种目标式量化管理 HYPERLINK /view/605645.htm \t _blank 指标，是把企业的 HYPERLINK /view/488015.htm \t _blank 战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业 HYPERLINK /view/166419.htm \t _blank 绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 HYPERLINK /view/1061506.htm \t _blank 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好 HYPERLINK /view/166419.htm \t _blank 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是 HYPERLINK /view/1333444.htm \t _blank 绩效计划的重要组成部分。 HYPERLINK /view/166535.htm \t _blank KPI符合一个重要的 HYPERLINK /view/487302.htm \t _blank 管理原理--“八二原理”。在一个企业的 HYPERLINK /view/5466073.htm \t _blank 价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即?80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 HYPERLINK /view/1259876.htm \t _blank 业绩评价的重心。 ? 二、OKR和KPI各自的侧重点 1、OKR (1)明确奋斗目标，如何更有效率的完成一个有野心的个人目标。 (2)对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。 (3)共同努力达成目标。 (4)根据项目进展进行评估。 2、KPI (1)进行人事组织，如何保质保量完成预定目标。 (2)确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。 (3)对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。 (4)对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。 三、OKR关键点 1、目标可量化，不能定义 ：新客户增长指标定义发展更多新客户定义当年新增的客户数量÷公司已有客户数量：≥50%得满分。 比如：采购成本平均降幅指标，不能定义“平均成本实现较大降幅”，必须定义“（上年采购平均单价-当年采购平均单价）÷上年采购平均单价：≥8%，得满分” 2、明确时间节点和交付目标，不能没有时间期限。 比如：新产品研发，不能定义“智能摄像机开发达到成功”，必须定义“智能摄像机2014年7月1日前完成应用样机试制得10分”。 比如：工程项目验收，不能定义“实现项目顺利验收”，必须定义“XX项目2014年4月1日前验收得10分”。 3、目标要有野心，有一些挑战性，初步考虑超出上一年度10-20%。 目标设定太低，每个人都拿到90分以上，这样的考核没有意义。一般来说，如果评分为100满分，达到70-80分是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果低于60分，那么需要进行反省，公司其他部门需要帮助他改进下一年底的OKR目标。 4、每个考核对象的OKR评分在全公司都是公开透明的。 包括总经理在内，每次OKR评分在公司内部公示，相互之间清楚各自的工作进展情况，并将每人每年OKR的各项考核得分计入职工档案。 5、相互评估，又相互协作 比如：营销中心的很多指标是由财务部提供数据和评估，文案部的很多指标又是由营销中心提供，等等。 比如：很多部门的指标必须依赖于营销中心的合同额、利润额，否则无法完成预定指标，如财务部和行政人事部的“公司业绩效率”，一方面需要营销中心完成合同业绩指标，另一方面需要根据业绩进度合理控制职工人数。 6、目标可以自定义，可以调整 如果实施过程中，发现某个OKR指标明显偏离，其他各部门可以帮助调整。或者由某个部门提出一项指标，其他关联部门根据这项指标制定自身的OK