战略管理课件及案例选编-11-第十一章-战略与组织结构.pptVIP

第十一章 战略与组织结构;第一节 战略与组织结构的关系 第二节 组织结构设计的随机制宜理论 第三节 组织结构设计的原则 第四节 组织结构类型的选择 ;第一节 战略与组织结构的关系;一、战略与组织结构的基本关系;1、数量扩大战略阶段 在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量。 企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室。 2、地区扩大战略阶段 随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生产和销售。 企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。 ;3、纵向一体化战略阶段。 在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有一部分原材料的生产??力或分销渠道。 在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系。 4、多样化战略。 在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利润，采取多样化战略。 企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。各部之间基本不存在工艺性等方面的联系。;许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。一般认为类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构。吉尔布来斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则： （1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。 （2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。 （3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。;战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四方面： （1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 （2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。 （3）组织结构抑制着战略。 （4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。;二、战略的前导性与组织结构的滞后性;战略的前导性;组织结构的滞后性;第二节 组织结构设计的随机制宜理论;企业规模、发展阶段与结构;1、创业阶段 小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。 2、职能发展阶段 单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。 3、分权阶段 具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。;4、参谋激增阶段 增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。 5、再集权阶段 利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。;当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展。但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化。 企业规模对组织结构的影响主要表现在： 1、规范化程度。 随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。 2、分权程度。 规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况。 3、复杂性。 规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽。;企业环境与组织结构;技术与组织结构;第三节 组织结构设计的原则;1、目标一致的原则。 2、效率原则。 3、管理宽度原则。 4、分级原则。 5、授权原则。 6、责权的绝对性原则。 7、职权和职责对等的原则。 8、统一指挥原则。 9、职权等级的原则。 10、分工原则。 11、检查职务与业务部门分设的原则。 12、平衡原则。 13、灵活性原则。 14、便于领导原则。;;这些公司事业部的特点是： 1、事业部功能非常完整。 2、老事业部不断地分化出新的事业部；为此作出贡献者受到奖励。 3、有一系列的指导原则和标准，据此来决定新产品或产品系列发展到什么程度时就能自动升格为事业部。 4、定期地在各事业部之间调配人员，甚至调配产品和产品系列，但不造成在一般公司中通常发生的摩擦和敌意。;三方面需求是：有效地完成基本任务；不断革新；避免僵化，至少能对重大的威胁做出某种反应。 与此呼应，他们设想未来的组织结构应以三根“支柱”为基础。每根“支柱”对应一种基本需求：对应于有效的执行基本任务的是稳定性原则；对应于不断革新的是企业家精神原则；对应于避免僵化的是破除习惯势力原则。;为了使设计的组织结构保持有效