研发人力资源管理＆研发绩效管理.ppt

中国企业联合会培训中心华成研发咨询 讲师介绍 讲师：曾学明 服务过的公司： 华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司 讲授课程： 《市场驱动的产品开发流程管理》 《研发项目管理》 《研发人力资源管理＆研发绩效管理》 《研发人员职业素养》 《成功的产品经理》 华成研发咨询推荐读物 目　　　录 研发人力资源管理概述 研发绩效的目标管理 研发团队/个人的绩效辅导 研发绩效的评价与反馈管理 研发绩效管理结果的应用及奖金分配 推行实施的关键 华成对企业核心价值链的理解 战略性人力资源管理对公司业务的支撑 人力资源管理体系的构成 基础：职位、职位族与任职资格 招聘管理－－》解决选人问题－－》合适的人到合适的岗位 培训与开发－－》解决育人问题－－》人力资源增值 绩效管理－－》解决用人问题－－》绩效导向式 报酬与认可－－》解决人员激励问题 研发人员晋升通道与技术职业资格管理 研发人员的特点 逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法 研发人员的冰山素质模型 研发人员的常规素质要求 成就导向 演绎思维 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性 案例：思维能力的评价等级 不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断； 将一个复杂的问题分为多个部分，使之容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段找出作有效的解决问题的方法； 如何培养研发人员的这些素质 业务流程导向－－优秀的公司和优秀的员工 业绩评估－－员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的 关键事件考核－－抓典型，以点带面，整体突破 案例的总结和学习－－失败是成功之母 公司知识库的整理－－“颜渊不二过” 职位说明书的作用 职位族的划分 管理族 公司总经理、部门经理。。。。。。 专业族 人力资源、财务、法律、采购。。。。。。 技术族 系统、软件、硬件、机械、制造、工程。。。。。 营销族 市场、销售。。。。。。 目　　　录 研发人力资源管理概述 研发绩效的目标管理 研发团队/个人的绩效辅导 研发绩效的评价与反馈管理 研发绩效管理结果的应用及奖金分配 推行实施的关键 企业可能碰到的典型问题 我们听到的声音 “流于形式，主管和员工都没有认真对待” “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行” “企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪” “过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果” 如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金? 现行的绩效管理系统是否有效运转？ 从20%、70%、10%引发的思考 “通用电气（GE）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。” －－杰克.韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官 研发绩效管理的独特性（一） 研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据 基于产品战略的目标 产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于开发组织的关系 为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构 研发绩效管理的独特性（二） 基于技术任职资格管理体系 产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系 基于产品开发活动的管理 产品开发活动的过程和结果形成绩效管理 研发绩效管理执行者的特点及常见的问题 技术至上 以技术能力的评价代替实际工作的表现 重业务，轻管理 工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心 过分关注细节，凡事事必躬亲 工作中过分关注技术细节 总认为自己作的是最好的，对别人不放心 绩效管理不仅仅是绩效考核 根据企业目标设定绩效目标期望值 设定绩效指标后，不断激励并辅导员工 注重整个管理流程 结果指标和能力指标同样重要 部门经理参与整个过程 一般是根据主观设定目标并进行评判 多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个流程 绩效管理的PDCA循环 绩效目标的分层体系 研发高层的绩效目标 产品开发团队的绩效目标 职能领域的绩效目标 研发人员的绩效目标 各层次绩效目标之间的关联 绩效目标设定的方法 平衡计分卡的方法 制定KPI时要考虑的因素 I ：创新，例如：新产品的销售额 T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等 Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间(MTBF)等 C：成