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项目管理手册 （试行） 上册 2002年9月  目 录 第一章 项目管理总则 第二章 项目开发工作流程 1、项目开发工作流程网络图 2、土地获取工作流程 3、产品开发设计及前期报审工作流程 4、产品营造工作流程 5、产品销售工作流程（制定中） 6、产品交付工作流程（制定中） 7、物业管理工作流程（制定中） 8、客户服务工作流程（制定中） 第三章 项目考评体系（制定中） 附录 1、项目部专业主管工作职责 2、项目招标采购工作管理办法 3、项目产品变更管理规定 4、项目工程变更管理规定 5、项目工程结算管理规定 6、产权办理工作规定（制定中） 7、客户服务管理办法（制定中） 8、6S管理报告运行办法 第一章 项目管理总则 一、项目管理架构 公司实行以项目为中心的项目管理体制，即项目部负责项目发展的组织、协调、执行、控制，其他部门提供相关的服务与支持。 二、组织模式 1、项目部制:一般情况下，公司房地产项目的开发运作采取项目部制，在项目启动时成立。项目部设置项目总经理和项目经理，成员一般包括责任建筑师、责任工程师、工程主管、市政主管、成本主管、客服主管以及计划信息主管等，各项目部可根据实际情况灵活设置。经营管理部、产权服务中心、招标采购中心、财务部、法律部在部门内部指定专人或团队负责项目工作,其他部门（总办、人力、房管、网络、研发、市场）以部门名义对项目部工作提供支持。 项目部组织架构图 项目总经理 项目总经理 项目经理、助理 项目经理、助理 物业经理销售经理计划信息主管客服主管成本主管市政主管工程主管责任工程师责任建筑师 物业经理 销售经理 计划信息主管 客服主管 成本主管 市政主管 工程主管 责任工程师 责任建筑师 十 （此结构图仅为一般模式，各项目部可根据需要灵活设置） 2、项目经理人制:对于启动前的储备项目、收尾项目等特殊情况下的项目运作采取项目经理人制，即由总经理在管理层中指定一名负责人，协调有关部门开展项目工作。 3、实行项目部制的项目部，项目经理由公司统一管理，所有其他人员按照业务系统由公司专业部门归口管理。项目部成立时由项目总经理提出人员配置方案及具体进入项目部的时间要求，在与设计管理部、工程管理部、合同预算部、客户服务中心等专业部门协商后，由人力部办理调配手续，各专业人员在项目结束后回到归口专业部门或调配到其他项目部工作。 三、责权利关系 1、项目总经理承担项目的经营责任，项目经理根据项目总经理的授权（签定授权书）承担项目经营责任中的一部分；专业副总承担各项目的专业责任，负责从专业角度向项目总经理提供方案建议，当项目的某一专业出现问题时，该项目总经理和该专业副总均承担100%责任。 2、专业部门与项目部的关系： 项目部负责项目部成员的行政管理，项目总经理负责组织项目部各专业人员围绕项目开展工作。专业部门负责进行专业业务管理，即组织进行业务培训、开展业务研究，对项目部进行专业指导，提供专业支持等。专业人员首先要服从项目工作安排，当专业人员从专业角度对项目经理的决策有异议时可由专业部门经理与项目经理进行协调；专业部门经理与项目经理意见不一致时，由项目总经理协调；专业副总与项目总经理不一致时，由公司总经理进行协调。 四、项目开发经营目标及目标管理 项目开发经营目标是实现公司确定的进度、质量、预算、客户服务和创新目标。 ㈠、进度 1、进度计划的制定及审批 项目部依据公司经营计划制定项目总体计划（需附《项目开发关键线路网络图》），并分解为年度计划和月度计划。项目总体计划和年度计划由公司总经理批准；项目月度计划由项目总经理批准后转发各专业副总；专业部门依据项目计划制订专业工作计划，由专业副总批准，如专业副总对该计划有异议，可及时向项目反馈。 2、计划调整及审批 影响到项目总体计划和年度计划的调整由公司总经理批准，影响到项目月度计划的调整由项目总经理批准后转发各专业副总，如专业副总对调整有异议，可及时向项目反馈。 3、计划的执行 项目总经理负责执行项目计划，专业副总负责执行专业计划。 4、过程监督 项目总经理负责项目的日常具体监督工作，总办通过参加项目部月中、月末计划例会的方式对各项目进度进行监督。 5、考核评价 项目总经理负责考评项目部人员的工作进度，总办负责考评项目的总体进度。 ㈡、