目标管理方法及案例.pptVIP

管理人员的五项工作 建立本部门的目标 为实现目标将本部门组织起来 引导部下向目标靠近 评定目标的运行情况 培养部下 管理周期、目标管理和人员的工作之对比： 管理周期 目标管理 管理人员的工作 计划 目标的建立 建立部门目标并加以组织 实施 目标的进行 调动部下的积极性 评价 结果的评价 评价业绩 * 目标管理的威力 ◆通过目标连锁体系，使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。 ◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。 ◆通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。 ◆通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。 ◆通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。 总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。 * 德鲁克：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。? 德鲁克：任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。 * 让员工自己当老板，自己管理自己， 变“要我干”为“我要干”。 * * 目标管理是一个过程管理 参与 P 目标设定 愿望 个人管理 D 目标执行 工作委任 自我评定 S 成果评定 上司评定 能动性 沟通性 领导力 下级 过程 上级 * 结果要靠过程来保证 （1）正确认识“制度”和“程序” 一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个个月后觉得无聊，“当一天和尚撞一天钟”。主持宣布因其不能胜任撞钟一职，被调到后院砍柴。小和尚不服气问主持原因，主持解释说：“你撞钟虽然很准时、响亮，但是钟声空泛、疲软，没有感召力，”。 * 错误有三点： 第一，主持没有公布工作标准，小和尚不知道撞钟要撞到什么程度 第二，主持没有像小和尚说明撞钟的重要性，容易使他产生懈怠心情 第三，主持没有对小和尚进行如何使撞钟的钟声更加有感召力的培训 * 目标体系图 目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用： ◆使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系； ◆领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整； ◆可以加强对各目标的均衡控制； ◆员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。 * 建立目标体系图的基本程序 ◆制定公司的总目标； ◆往下延伸制定单位目标； ◆制定直线部门目标； ◆制定职能部门目标； ◆制定各阶层的共同目标； ◆往下延伸制定个人目标； ◆整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图。 * 【目标管理】的典型图形 组织总 目标 部门目标 个人 目标 * 业绩视角不同的目标设定 总经理的目标 部门经理的 职能本位目标 员工 个人目标 * 目标管理的成功机制 目标管理 机制 实施 公司战略目标 绩效管理系统 过程管理,控制 绩效评估 奖惩措施 领导(监督、指导) 授权 反馈 激励 团队建设 * 目标管理的工作流程 * * 目标管理案例一 * 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 * 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连