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万科人才计划 　　万科是何时提出“人才是万科的资本的理念”的？　　1984年，作为众多开始在深圳这个经济特区创业的公司之一，万科刚刚成立，公司总共有67名员工。　　最初在深圳这个特区成立的公司，大多是做贸易的，那时做贸易主要是利用政策的优势，逮到一笔单子就是做成一项业务，而且大部分公司只要能做的就去做。万科也是如此，销售员一年签几个大单就可以把大家的一年的利润做完了。这是最初的万科，在今天看来，虽然不算一个很小的公司，但那个时候，万科除了一些经理人员是工农兵大学生，受过所谓的高等教育外，相当多的都是初中生，而且更多强调的是个人的能力，　　1990年，万科通过市场募集到了第一笔资金，这笔资金的投向是房地产行业。　　做房地产，那个时候在深圳这个特区很火，因为这几乎是暴利的代名词。但房地产需要有专业的人才，另外更需要团队的协作和配合，即使个人能力很强也不行，而万科当时在房地产方面非常缺乏人才。业务的扩张带来了对人才的需求，当万科要寻求更大的发展，原有的人员已经不能适应要求了。万科也开始意识到人才的重要性了，公司开始进行全国大规模的人才招聘，并且到内地招了一批人过来。今天回忆起来，万科说，也就在那个时候，万科鲜明地提出来人才是资本，那个时候把对人的重视摆在更重要的层面上。整个人才的结构从那个时候，通过改造之后发生了巨大的变化。公司开始强调规范化的建设，强调团队的配合。　　92年之后，万科开始大规模的跨地域扩张，对人才的需求就显得更为迫切。万科感觉到作为一个跨地域经营的公司，如果管理和整套人才体系跟不上，可能就是灾难。也是在那个时候，公司非常明确地提出来，希望人力资源为万科今后的发展做好人才的培养和积累。万科系统化的人力资源体系的建立，就是从92年开始的。　　而目前在公司内管理层的绝大部分都是在91、92年两个时间段进入万科的。　　万科期望招聘什么样的人才？　　万科在XX年再次明确了公司资质模型，即什么是优秀的万科人。　　仅以通用模型为例，万科从9个纬度来界定这些基本的素质。包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等方面，对每个纬度万科都有自己的定义。这些也恰前是万科看中的素质与能力。　　万科是个开放包容的公司，很鼓励员工的多元化，目前公司已有美、日、泰国等国籍的员工。每个企业都渴望优秀人才，万科也不例外。但优秀与否，除了专业技能以外，很重要的一点就是是否认同公司的价值观。对于追求个人与组织双赢的现代企业而言，这点显得很重要。　　每年，万科都会从国内著名的高校招收一批毕业生到公司，万科认为，学生像是一张白纸，没经历过社会化过程，一方面要帮助他适应这个社会、适应这个环境，同时要接受万科的熏陶，这样他们就会比较容易接受万科的理念，有助于他们今后在万科的文化传承。　　在房地产公司，对专业人员的需求是很大的，往往一个公司专业的人才，决定了一个公司在业内的水准。对于跟建筑相关的专业，比如设计师，土木工程师，在每一个房地产公司都是很重要的，需要专业非常对口，万科在招聘时就要求是来自比较好学校的。而在万科内部，设计人员也得到了更多的重视。针对这些专业人员，万科除了必要的业务培训外，经常派设计人员出国去学习，比如到美国和欧洲等地方。而万科的很多楼盘的设计理念，像上海的兰乔圣菲、天津的东丽湖等，都是来自于国外的设计启发。　　同时万科内部设计的沟通非常多。每年公司都会召开很多次设计会议，把全国的优秀设计人员集中在一起探讨一些问题。另外公司进行设计的考试，把考试每一个专业的第一名邀请过来，与大家进行交流，这样也对其他设计人员提供了学习和交流的机会。　　销售人员在房地产公司属于通用型的人才，现在房地产行业有一个非常普遍的现象，行业之间销售员的空降兵特别频繁，但万科认为销售员靠空降兵不是最成功的方法，还是自己内部培养。　　像这种要求专业性不是很高的人才，万科看重的是基本素质，要求他天资聪慧，目光远大，能够愿意从最基础做起，万科相信只要两三年的培养，很快就可以成长起来，而事实上万科内部相当一部分的销售人员都是这样起来的，而对专业不是非常看重。　　在万科，有一种荣誉销售员的活动，每年都有，比如深圳万科四季花园项目销售的时候，在公司内部招募荣誉销售员，什么专业都可以，什么岗位都可以，只要愿意去做销售。这些人报名后，公司会先进行销售的培训，然后上岗进行销售。　　每周的星期六、星期天到现场当销售员，一是因为这时候来的客人比较多，光靠已有的销售人员顾不过来。另外，星期六、日是业余时间，对本职工作影响小一些。在这个过程中，公司每年会发现一些人做得比较好，就转为销售人员，比如有一位搞物业管理的员工，希望自己的工作转到销售，公司就给他提供了这种机会。　　万科如何对员工进行培养，能提供怎样的