海正药业组织管理之一CBM培训.ppt

CBM方法论与实践应用 组织设计之一：海正专题培训讲座 目录 组织管理首先要解决组什么和织什么的问题 组织设计的视角：公司是由功能组成的而不是其他。 管理功能的工具是什么：功能组件化 目录 CBM面临的组织内部挑战 CBM产生的内部驱动力 CBM促成了组织内部的专家化 CBM促成了组织内部的专家化 目录 客户需要不是专业而是专家？ 企业参与专家化时代的竞争 CBM产生的三个外部驱动力 外部专家化 外部专家化（续） 组织专家化的现实背景 目录 CBM理念与背景 CBM理念与背景 CBM理念与背景 CBM理念与背景 CBM的价值 业务组件实际就是“能力包” 体验CBM：生活不可缺少的商店是如何管理我们的？ 目录 CBM的战略 CBM变革：实施的三阶段十步骤 CBM变革的三个路线： CBM所带来的转型 CBM所带来的转型 目录 CBM架构:组成部分 CBM架构：CBM内每个组件的构成 CBM架构（示例） 流程型工业企业的基本的典型组件架构 流程型工业企业的基本的典型组件架构 流程型工业企业的基本的典型组件架构 流程型工业企业的基本的典型组件架构 流程型工业企业的基本的典型组件架构 企业有六类基础职能构成 案例 宝洁公司专家化之旅 目录 CBM首先应用领域 CBM：既可以设想未来组织，有用来推动企业专家化 目录 CBM的人员和文化 CBM的人员和文化 目录 海正引进CBM的现实意义 结束 业务单元一 业务单元一 业务单元一 业务单元一 业务单元一 业务单元一 流程中心 组件化企业 第3阶段 企业级优化 第2阶段 流程优化 第1阶段 业务活动优化 内部专家化 通过集中原来高成本的跨业务部门和跨公司的主要流程，实现企业的规模经济 处于这个阶段的企业继续保持业务部门孤岛架构，针对目标客户开发特定产品 早期阶段的业务设计不允许跨部门业务活动的优化，因为那会使企业面临很多复杂的问题 内部专家化的转型过程： 优化决策、增殖业务、变革组织，为 客户创新价值 组织层：人员选育用留汰。 正确的人在正确的时刻正确地做正确的事 业务层：业务开发与控制体系要正确地 做事 决策层：公司治理与战略体系要做正确 的事 前言 CBM的内部驱动力 CBM的外部驱动力 CBM的理念与背景 CBM的战略与变革 CBM的架构与案例 CBM的流程与技术 CBM的人员与文化 海正药业与CBM应用 1 2 3 4 5 6 7 8 9 管理 客服 销售 制造 采购 研发 财务 投资 引导： 提供方向、目 标和策略、并 促进配合环境 控制：监控 业绩/处理例 外和看管资产 和信息等 执行：处理资 产、产品、信 息，以提供客 户使用，并促 进价值实现。 业务能力：所执行活动类型的描述。 责任级别：决策、管理检查、业务操作 以速度为中心，确保沟通简单轻松，界面清晰明 确唯一集中资源重复处理单一事务。 多角/因素，深度、广度为特征，界面模糊、批量 处理。追求结果及其影响力、目标导向强 以问题为中心，按流程和标准行动，按事先约定 的方式进行支持、监督和整合。 业务组件的工作机理：组件之间通过松散耦合方式进行链接，具备灵活、响应快、适用能力强的特点； 组件内各活动的凝聚力强，可对外提供效率高、质量好的服务。 业务组件用途： 为什么存在，向内外提供什么价值？ 业务服务： 从其他组件获得什么服务，并为其他组件提供什么服务 活动： 定期执行哪些简单的有用的工作—周期性、计划性、创新性 工作。 资源： 需要哪些资产、工具、流程/制度、人力资源、原材料。 治理： 活动和资源是如何 管理的，才能确保 其功能对其他有用。 业务组件的特点：业务组件不受流程和组织孤岛约束，业务组件是基本的、唯一的、不会重复的构造块，它们可以单独运行，在极端的情况下，可以是独立单位、共享服务、承包商管理或者外包的组件，它们直接影响了单位的业务/使命。 ?具有不连续性：它所提供的业务服务及所使用的业务服务进行定义； ?包括了提供价值所必须的资源，人员，技术与专门技能； ?是一个黑盒子，它的服务用户无需知道它是如何实现的； 论证成本协作要求。 引导 责任 控制 责任 执行 责任 业务能力 责任级别 改进 服务 销售 制造 采购 研发 管理 合作类 支持类 核心类 通用类 补充类 维持性 计划性 创新性 运营阶段 扩展阶段 创建阶段 价值管理 价值发现 价值增值 价值实现 资源驱动整合型 市场关系 行业潜力 资源能力 影响因素 特点 任务驱动项目型 快速建设; 高效完成; 基础薄弱. 顾客驱动流程型 服务为本 管理卓越 系统先进 风险巨大 很少发生 矛盾巨大 持续一段时间 问题频繁 多次重复 管理方式 决策与资源进入 深化与控制 流程化管理 商业活动 技术活动 金融活动 财务活动 安全活动 管理活动 措施 市场开发 客户开发