课件：第章沟通客体策略.ppt

信息理解漏斗图 员工理解的信息20% 班组长理解的信息30% 工段长理解的信息40% 生产经理理解的信息56% 副总经理理解的信息66% 高级管理者的原始信息100% 丢失的 信息 丢失的 信息 沟通漏斗 你心里想的100% 你嘴上说的80% 别人听到的60% 别人听懂的40% 别人行动的20% 2.5 受众分析专题：与下属沟通（用心） 与下属沟通的障碍 对下行沟通的不重视 上下级之间信息不对称 对具体沟通方式方法的不恰当 经理们常犯的错误就是： 第一、不善于分解任务； 第二、没有及时让下属开始投入工作； 第三、吝啬赞美。 第四、喜欢贪功。 下行沟通 告知员工企业重大活动 考察员工所享受的各种福利待遇 让员工了解企业对社会或公益事业所做的贡献 让新加入的员工了解企业发展的生动足迹 让员工了解不同部门发生的各种活动 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛 为了下达 低能力、高意愿 关注其工作全过程 多给予指导 低能力、低意愿 规定其任务 明确奖惩机制 高能力、高意愿 不过多指导或干涉 授权 高能力、低意愿 给予充分鼓励 关注其工作结果和 过程 能力 意愿 与下属沟通策略 策略1：根据能力—意愿特征选择策略 上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 获取信息、整理和反馈信息、有效激励 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求 与下属沟通策略 策略2：主动有效地与员工沟通 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞扬的场合 适当运用间接赞美的技巧 批评要尊重客观事实 不要伤害部下的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所 与下属沟通策略 策略3：运用赞扬与批评的技巧 1对以前成绩的肯定 2这次事情如果这样做会有更好的效果（改进意见） 3我相信你如果多加思考，肯定能把这件事做的非常出色 （鼓励、施加压力） 4 需要我的帮助随时告诉我（善意） 与下属沟通策略 批评的步骤 （1）多说小话，少说大话 （2）不急着说，先听听看 （3）不说短长，不伤和气 （4）广开言路，接纳意见 （5）下属有错，私下规劝 （6）态度明朗，语言亲切。 与下属沟通策略 上司与下属沟通要领 以开阔的心境、 关爱的态度、 关怀的口吻来沟通 上行沟通的作用 参与管理的机会 减少失误 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力 总之：为了参与 2.6 客体分析专题：与上司沟通 自下而上的沟通信息失真过程 员工 我们感到工作条件不好，工作任务不明确，保险计划很糟糕，然而我们确实喜欢竞争性工资结构，我们认为公司有能力解决这些问题。 主管 工资是好的，福利和工作条件勉强可以接受，我们认为应该更好一些。 总经理 工资是好的，福利和工作条件还可以，明年还会进一步改善。 副董事长 我们非常喜欢这种工资结构，希望新的福利计划和工作条件将会改善，我们非常喜欢这里的管理工作。 董事长 管理和工资结构是非常出色的，福利和工作条件是好的，而且会更好。 管理者 接收到的信息 上行沟通的策略（对上级） 建立信任 走动管理,鼓励非正式的上行沟通 共同进餐 深入现场 娱乐活动 管理体制 上行沟通的建议（对下级） ■选择而不是问答 时间安排或地点安排，可选择办公室以外的地点 ■准备对策——两个以上 个人要有倾向性建议 ■优劣对比+可能结果 工作中上行沟通具体应用四法 请示工作谈方案 汇报工作谈结果 总结工作谈过程 回忆工作谈感想 全局 注意力 局部 过程 优先级 结果 慢 速度 快 非结构化 过程 结构化 整合型（I） 创新型（E） 官僚型（A） 实干型（P） 策略：要能够有效地区分领导的管理风格 2.6 客体分析专题：与上司沟通 类型 特征 是和不含义 创新型 官僚型 实干型 整合型 有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多) 是:也许 不:不 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密 是：是 不：也许 动作快、结构化风格、关注 细节和结果 是：是 不：不 动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革 是：也许 不：也许 与上司沟通策略 策略：要能够有效地识别领导的管理风格 创新型客体：每件事情要留下他的处理痕迹。不要带着最后“答案”去见他，要让其感觉到“问题还处在未决状态”。可以说“我建议…” “我一直想…” “您怎么认为…” 官僚型：方法比内容重要。适应它的风格，注重形式，预约一下，放慢速度，控制情绪。 实干型：注意主动性，靠进度或结果压力促进问题解决。肯定其踏实勤奋的作风，要注意提醒事情的结果会怎样，避免走错方向。 整合型：把所有相关的背景资料都准备好，把有可能的问题和责任都处理好，就好说了。 策略：根据领导的不同管理风格采取相应的