家族企业用人机制的创新.doc

家族企业用人机制的创新 20世纪80年代以来，随着中国经济体制转轨和社会结 构的转型，在传统体制的缝隙中，在市场经济的土壤上， 非公有制企业如雨后春笋般发展起来，它对我国国民经济 的发展，起到了不可估量的作用。而这些企业中十有八九 为家族企业，家族企业在其成长壮大过程中遇到的重要难 题之一，就是用人机制问题。 家族企业的用人机制现状 家族企业人员任职情况。据调查，在家族企业里， 董事长兼总经理的比例接近60%,说明大部分企业所有权 与经营权没有分离。企业虽然建立了公司制的企业制度， 但却实行古典式的管理模式.虽然也有超过40%的企业董事 长和总经理并非“一肩挑”，那么，是否意味着所有权与经 营权己经分开了呢?其实也并非如此，因为企业为家族所有, 家族内地位高的人控制着这两个位置，所以其管理方式依 然是古典式的。如方太集团，茅理翔任董事长，儿子任总 经理。所以，从这_点看，大部分家族企业并没有逃脱家 族管理的樊篱。 任人唯亲现象严重。对于管理人员的选择机制有多 种渠道，主要包括：从社会上公开招聘，从本企业基层提 拔，从家庭、家族、亲戚朋友当中选用。调查发现，“总 师”（总工程师、总经济师、总会计师）级人才从社会上招 聘的比例占50. 1%,主要是因为家族成员尚不具备高级专 业知识和技能。而从企业内部提拔的多为仓库管理员和一 般管理人员。而对于总经理和财务主管，则在亲戚朋友当 中选用的居多，其注重的不是个人的能力，而首先考虑的 是忠诚度。因此，在企业的用人制度上，“任人为亲而不为 贤”成为其主要特征。 对管理人员的激励约束机制不健全。家族企业对管 理人员的激励灵活多样，高收入是其最主要的激励机制之 -■。收入主要表现为货币的形式，各种福利性的收入较少 经营管理人员的报酬主要根据其经营业绩而定。总体上来 说，其激励机制偏重物质激励而缺乏精神激励。晋升制度 在家族企业里是“上有封顶”的，做到一定的职位，即使 业绩再突出，也不可能晋升。与激励机制相对应的是约束 机制，家族企业对经理人员的约束机制比较单一，主要是 解雇。经理人员在家族企业里败德的现象并不少见，这与 “任人唯亲”有很大关联。 家族企业领导权的交接。领导权的交接是企业能否 长期发展的关键。我国的家族企业创始于2 0世纪70年代 末，初始的创业者年龄目前大多在五六十岁以上，他们面 临最大的问题就是选择接班人。在企业的交接上，绝大多 数创业者选择自己的儿子做接班人。万象集团的老总鲁冠 球直言不讳地说要选择自己的儿子做接班人，其他如红豆 集团、华西集团、横店集团、六通集团等也都是如此。 中国家族企业用人机制的成因 家族企业在全世界来说都有非常高的比例，在亚洲更 是占有重要的地位，为什么我国的家族企业呈现出上面的 种种现状，这里有它独特的形成原因。 中国传统文化的影响。家族企业的用人机制有其传 统的文化背景，这就是“家族主义”。几千年一贯的宗法式 的“家族主义”是中国传统文化的基石和核心，它包含了 以血缘为纽带的家庭文化，家庭是社会圈子中最小的一轮 离开“家庭圈”、“亲属圈”或“亲缘网络圈”之后，重要 的社会圈子是“邻居圈”或“私人交际在这些亲缘或 的社会圈子是“邻居圈”或“私人交际 在这些亲缘或 子的特殊交换和组织中产生了 “人情信用卡”。正是由于 中国社会的这种特征，使得家族企业在选择经营管理人员 时以“血缘”、“亲缘”的远近为依据。 家族企业融资渠道的单一性。中国的家族企业大多 诞生于经济体制转轨时期，多由个人或合伙创业而来，私 人控股是家族企业的一个主要特征。其产权单一，带有浓 厚的血缘性。由于中国金融市场的资金以供给国有企业为 主，家族企业很少能在银行获得企业发展所急需的资金， 使得家族企业只能通过原始积累或者向亲戚朋友借款来获 得资金。家族企业的融资特点决定了其在用人时，首先考 虑自己的家人、亲戚朋友，考虑与出资人具有较近血缘关 系的人。 信用的缺失。市场经济本质上是一种信用经济，但 在中国，一切信任、一切商业关系的基石明显地建立在亲 戚关系或者个人关系上。因此，对于中国的市场经济来说， 如何将信用扩展到家族以外是一个非常重要的课题。在这 种信任关系背景下，企业的经营只能靠家族去维系，并且 一些企业在聘请专职管理人员却发现其有败德行为后，又 重新回到了家族制。创维集团董事长黄宏生在部分营销人 员集体出走后，就提出了种种困惑。经理人员在碰到待遇 更好的企业时，可以毫不犹疑地拍屁股走人，而且离开时 还带走了企业机密、人员，最令人头痛的问题是，他们往 往都加入到竞争对手的行列。中国传统信用与现代法律信 用的严重背离，可以说是家族企业用人制度形成的深层原 因。 外部制度不健全。家族企业用人局限于家族之内， 还在于缺乏使其走向社会化的外部制度保证，主要包括以 下几个方面：第一，