名企人力资源培训关键人才将人才发展纳入管理者绩效人力是资本.DOC

名企人力资源：培训关键人才 将人才发展纳入管理者绩效 人力是资本 如今，全球的许多企业已将保留核心人才看作获得竞争优势的关键。一位CHRO坦言：“由于一般企业实力不够强，人才流失的风险非常大，关键的问题是能否提高员工的忠诚度。” IBM的报告认为，发展较成熟的中国企业正面临着“市场成熟的威胁”，人力资本管理僵化，缺乏培训，企业员工的灵活性不高；对岗位提升、奖金制度缺乏明确清晰的定义，与企业战略相结合的 HYPERLINK /hr 人力资源管理制度不到位，这些都影响了中国企业的竞争力。 其实不光是在中国，全球50%以上的企业都将面临的市场描述为“日渐成熟”或“逐渐衰退”，这就意味着相应的整合工作随之而来，但在变化跟前，CHRO却显得缺乏灵活性。 一位CHRO评论说：“产品和服务的生命周期越来越短，我们必须从长期承诺的企业文化，转向员工每天都要证明自我价值的文化。为了适应业务的快速增长，企业需要更加重视人力资本管理。” 对此，IBM业务咨询服务部人力资本管理部门副合伙人邝德佳呼吁，企业必须改变观念，将原来侧重于招聘、发 HYPERLINK /hr \t _blank 工资等行政工作的 HYPERLINK /hr \t _blank 人事管理、 HYPERLINK /hr 人力资源管理转型为更高层次的人力资本管理，真正将人力作为资本进行管理，留住高素质人才。 “八仙过海”留住关键人才 在IBM的调查中，超过50%的CHRO认为自己在保留人才防止其流失方面“做得很好”或“达到目标”。不少企业帮助员工在工作与家庭间实现平衡，几乎2/3的企业采用了灵活的工作时间制度，使员工的流失率大大降低。但在亚太地区，如何降低关键人才的离职率却是一大挑战。 IBM的报告指出，在中国市场上，跨国公司在争夺人才方面的对手往往是其他跨国公司，近年也有一些人才从跨国企业流向民营企业，但总体成功率偏低。民营企业的人才流向主要集中在其他民营企业，国有企业的人才流向则包括跨国公司和民营企业。 为了在瞬息万变的环境中保留核心人才，许多公司都进行了大量的有益尝试。在华的跨国公司往往借助较高的薪酬及个人职业发展机会留住人才，积极推广“工作与生活的平衡”计划，以及“员工协助方案”，帮助员工处理不同的矛盾，解决工作、家庭、情绪和心理方面的问题。民营企业大都通过灵活的薪酬安排留住关键人才，国有企业则通过“就业稳定性”来吸引人才。 另外，在人才的培养与引进方面，中国民营企业的市场化程度最高，跨国企业次之，国有企业最低。其中，跨国企业有较好的人才培养机制和职业发展计划，以内部培养为主；民营企业受业务快速增长的影响，以人才引进为主，但由于缺乏良好的人才培养机制，人才流动性较强，“人才拉锯战”时有发生。在员工培训经费的投入上，国有和民营企业虽有上升趋势，但普遍偏低。 调查还发现，培养人才和主要财务收益之间存在直接联系。参与人力管理发展项目的中级管理者和员工所占比例较大的企业，员工的单位产出利润率也较高。有八成以上中层管理者参与人力管理项目的企业所实现的利润率，是参与比例不足六成的企业的3倍。 因此报告指出，CHRO应该部署最优化的人才计划，做好必要的培训工作，主动关心员工家庭，采取弹性工作时间，提供定期业绩审核，从内部员工中选拔中层管理人员，员工的流失率就会大大下降。总之，那些愿意在人力资本管理方法上投资的企业必将由此而受益。  将人才发展纳入管理者绩效 此次调查还发现，大部分中国企业缺乏完善的 HYPERLINK /hr 人力资源绩效评估系统。根据对1044家中国企业人员 HYPERLINK /hr \t _blank 绩效考核制度的调查，IBM发现，实行人员 HYPERLINK /hr \t _blank 绩效考核的企业比例仅为67.3%，大约有1/3的企业没有把 HYPERLINK /hr \t _blank 绩效考核列入人力资本管理的日常工作。 就 HYPERLINK /hr \t _blank 绩效考核内容而言，进行考核的国有企业对“工作业绩”和“员工出勤”的要求最高，而对“员工技能”、“工作态度”没有明确的要求。外资、民营企业对人员 HYPERLINK /hr \t _blank 绩效考核内容的考虑较为均衡，对“员工技能”和“工作态度”的选择合计接近30%。 值得注意的是，外资企业将 HYPERLINK /hr \t _blank 绩效考核结果运用在“调薪”的比例为53.3%，高于“奖金分配”的比例。 一般来说，影响管理团队薪酬的主要因素是关键人才的发展、员工满意度以及关键人才的流失与保留三项。但该调研发现，即使是对最重要的因素“关键人才的发展”，全球也只有1/3的企业将它与管理者奖金相联系。中国企业则为数更少。 一位被调查者评论说：“