华达地产绩效管理方案—考核方案与激励措施课件.pptVIP

华达地产绩效管理方案;PPTFLY;2、概述;2、概述;3、考核的周期： ;4、考核对象;5、考核组织;;指标库制定及采集步骤 ;平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度;4.1 提高组织运营效率 4.2 提高职能管理水平 4.3 提高公司人员技术能力水平;地产事业线战略地图（项目）;三、根据战略要素，明确各要素间关键成功因素，分解关键成功因素。;四、整理考核指标，确定责任部门;指标库制定及修订流程： 1、每个项目启动前，按前述流程分解及确认项目考核指标。 2、所有指标均需通过考核小组审核，进入公司指标库后方可使用。 3、指标由各级考核人根据项目管理的需求进行提报，考核小组对将备选指标进行审核，通过后报地产公司总经理审批，并报集团人力部进行备案。 4、人力资源部每年年底组织公司部门负责人级以上人员对现有指标库的指标进行审核，对指标库的指标进行筛选，鉴别，增补，剔除等动作，保持指标库的时效性。;;1、绩效计划制定依据 绩效计划主要源自于公司运营管理相关计划（项目/月度计划）包括：项目主进度计划和各职能计划。;2、绩效计划制定方法及流程 绩效计划应确定以下五项内容：详见绩效计分卡 应该做什么（确认指标） 做到什么程度（目标） 怎么做（行动方案） 工作的轻重缓急（权重） 什么时候做（绩效周期） 绩效计划制定流程 经理级 员工级;经理级流程 ;绩效计划制定流程;绩效计划的变更与管理 1、集团关键节点计划、项目总计划如需要发生变更的，需经总经理审批后，并报集团，方可以予以变更，各职能计划、单项工程计划的变更，如未影响到关键节点计划，项目总计划的，项目部门和职能单位自行调整，如影响到关键节点计划，项目总计划的，需经总经理核准后方可以变更。相关计划变更审批权限，见《计划变更权限审批表》 2、关键节点计划、项目总计划如发生变更，绩效管理委员会应根据实际情况组织各级考核人调整相关绩效计划。职能计划、单项工程计划变更，未能影响到整体计划实现的，绩效计划不做调整。 3、计划调整时当月的绩效考核成绩仍按原定绩效计划和目标执行。 ;;1、部门考核 部门负责人（经理），是部门考核第一责任人，对部门指标的完成负主要责任，部门指标即部门负责人的考核指标。 部门指标的完成，是部门全体员工集体协作的结果，部门工作的完成情况也反应了部门各个员工的工作表现。部门的绩效与个人绩效表现的综合性结果为个人绩效的最终得分 部门考核方式：BSC（过程性指标为主）为框架，计划性考核为核心。 考核自然周期为月，每月3日前对上一月的绩效表现情况进行评定。年度考核为月度考核之补充，年度考核成绩为月度平均成绩的平均值。;部门考核指标1;部门考核指标2;部门考核指标3;部门考核指标4;部门考核指标5;部门考核指标6;部门考核指标7;部门考核指标计分规则;2、基层员工考核 基层员工考核以主基二元考核的模式进行。 主基二元：员工绩效由主要工作业绩和基础绩效两部分构成 员工个人绩效得分＝基础绩效得分×工作任务达成率（主要工作业绩）。 1、主要绩效是员工绩效的主要体现部分，是绩效的主要内容，是绩效管理最主要的关注对象，其内容主要为工作任务完成情况。 2、基础绩效是员工绩效的构成内容，它会影响员工主要绩效的结果。基础绩效主要考核员工的工作行为表现等内容。;1、主要业绩：工作计划达成率 围绕被考核人工作任务完成情况安排进行考核，按照工作安排的完成情况（达成率）对员工当月的工作表现进行评定。;2、基础业绩： 主要考核员工的工作行为表现等内容，主要表现为上级主管对员工日常基础及事务性工作表现情况进行评定。;过程性考核结果应用;部门负责人 绩效工资=（月度奖金池总额×部门绩效考核系数）×项目进度计划完成系数A ;1、月度个人帐户奖金池总额;计划（任务）完成情况;备注： 帐户内金额累计到公司审核通过的项目规定的截止日期为止。到截止之日时，如帐户内仍存有奖金余额的，帐户内所有金额清零。 到项目计划截止日期后项目仍然运作的，考核依然继续，但公司部分奖金基数取消，考核围绕个人部分的绩效基数进行结果应用的操作。 滚入帐户内的金额为乘以考评系数后的金额。 ;;目的： 为鼓励为企业获得额外收益作出贡献的职员。同时激励员工为企业做出更大的贡献。 原则： 以企业获得理想或者超出预期的经营业绩为前提，以企业实际获得的经营业绩为基本依据。 方法： 以BSC的框架确认考核内容，以超额利润分享法（项目），对员工进行激励。;项目考核步骤 1、根据项目特性，确认管理要素。 2、根据管理要素，确认考核指标 3、确认指标的目标值（项目经营效益目标和运营管理标准） 4、与项目主要责任人签订项目经营管理责任书 5、项目结束后地产事业线组织相关部门对项目运营的结果进行考核。;4.1 提高组织运营效率 4.2 提高职能管理水平