卓越企业育人之道.ppt

企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助 一流的宾馆，一流的设施，可如果没有一流的员工，这是难以想象的！ 人才需要“充电” IBM 每人每年至少培训40小时 摩托罗拉 每人每年平均培训70小时 GE 通用电器 全年培训24万小时,人均200小时 人才需要“充电” 惠普学院 西门子管理学院 三星综合研修院 麦当劳汉堡包大学 摩托罗拉大学 平安大学 海尔大学 人才需要“充电” 如果员工在两年内没有接受任何训练和开发，那他的知识与技术就已经落伍了。 “三天不学习，赶不上刘少奇” 培训是一种投资，也可以是一种负债！ 高质量的培训是一种回报率很高的投资！ 低质量的培训是一种耗费货币成本、时间成本和机会成本的负债！ 员工培训的理论依据——人力资本投资理论 舒尔茨：人力资本投资的内容包括五个方面：学校教育（包括初等、中等、高等教育）、在职人员训练（包括企业的旧式学徒制）、卫生保健投资（包括影响一个人的寿命、力量、耐力、精力等方面的所有费用）、企业以外的组织为成年人举办的项目、个人和家庭为适应就业机会的变化而进行的迁移活动。 培训创造奇迹（对企业的意义） 降低运行成本，提高利润和综合竞争力 提高员工士气，减少员工流动 提高工作质量，增加顾客满意度 提高营业额，扩大市场份额 创造更积极的企业公众形象 可持续发展，利于公司永续经营 培训创造奇迹（对员工的意义） 提高士气，增加满足感 增大工作安全及卫生系数 让员工达到管理层制定的工作标准 提高员工的灵活性 增强员工的生存和适应能力 满足员工对公司及未来更美好的期望 培训观念的误区 新员工会逐步自然适应环境并胜任工作。 流行什么就培训什么，缺乏系统性。 公司高层经验丰富且很忙，不需要培训。 培训是成本支出，能省则省、尽量降低。 培训是公司给予员工的额外花消。 培训浪费时间，浪费钱，成效不大。 培训是培训部门的事，与其他部门无关。 培训观念的误区 培训等于开会或组织学习文件资料。 培训是师傅带徙弟。 培训就是“劳动改造”。 培训是包治百病的灵丹妙药。 培训重知识、轻技能、忽视态度。 公司业务繁忙，无暇顾及培训。 创造利润是企业唯一目标。 培训与人力资源开发的概念 培训与人力资源开发的区别 培训与人力资源开发的关系 海尔培训原则与要求 原则（依据ISO10015即企业战略确定） 选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补什么 急用先学 要求（依据员工业绩及素质事先确定预算） 管理人员培训每年培训不少于100小时 操作人员每年不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行 胜任素质（Competency）方法的历史简介 背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI） 发现：FSIO三种核心胜任力（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作 胜任模型示例 培训需求分析三个层面 培训的需求分析 规划新进人员培训 松下公司的“育才” 实习培训。新招收的员工，培训8个月。 个人申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动与升迁，经考核合格，也可以提拔使用。 社内留学制度。技术人员可以自己申请去中心学习专业知识。公司根据发展需要安排。 海外留学制度。定期选拔技术人员、管理人员到国外学习，包括派往欧美、中国（北大、复旦大学）等。 海尔的培训 全方位。全过程、全员培训。重点培训骨干人才。 培训形式多样化。 一是岗前培训 二是岗位培训。重点是业务能力的培养，集团中高层管理人员都必须要接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则要被索赔并不能参加职位升迁。 三是个人生涯培训。包括员工、专业人员与管理人员。实行培训与上岗资格相结合。 四是转岗培训。培养复合型人才。 五是半脱产培训。中高层管理人员参加MBA培训，工程骨干人员到高等院校进修。 六是出国考察培训。派员参加各种专题研讨