总承包项目经理培训课件-项目经理.ppt

P.M　　FIDIC （新版教材—2010.10） 讲课人：蔡强华 工程建设项目经理培训教材编委会;I . 项目经理（新版教材） 第一章 概述 一、 工程项目建设程序 ▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四大阶段和十个步骤（见下表）：; 二、工程公司及其特点 1.工程公司的性质和性能基础 （1）性质：承担组织实施工程项目建设的专业化的高科技 企业。 ▲（2）性能基础：形成了具有自身特点的项目管理体系和运 行机制。 ▲ 2.工程公司的特点 企业应以“项目管理为中心，实行项目经理负责制”。;三、工程公司的功能特性（可参见下表）;四、项目管理组织（团队）及工作原则 组织形式 项目管理组织（团队）形式，可有矩阵式、项目式、职能式等几种形式，但针对具体合同项目，往往会合理采用其组合形式。典型的项目管理组织结构见下图1-3所示。;▲ 2.选择组织形式的制约条件 主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否获得所需的资源配置条件的制约。 3.项目管理组织（团队）的工作原则 （1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相 关部门及岗位职责，签订合同项目目标管理责任书，并 实行绩效与责任 目标考核。 （2）制定并执行工程项目统一规定及相关的规章制度。 （3）充分利用有效资源，做好项目整体策划和综合协调，促 使项目管理系统的规范和有序运行。 ▲（4）保持信息沟通，采用“动态、连续、合理交叉”的管理 方法，确保工程项目正常进展和目标任务的实现。;2-1/6;充分利用公司及社会的有效资源（包括人力、装备、软件、技术、标准规范、成功的管理、法律法规、融资与筹资、财税、保险等）推动项目高起点运行和正常进展。 3.集中精力，完成项目初始阶段的总体策划，包括项目起动、项目开工、阶段成果等工作（详见第五章内容） 4.重点抓好项目实施过程（或阶段）的接口管理和目标控制。 ● 接口：过程/阶段之间做到合理搭接，不重复，不漏项。 ● 控制：“三大控制”+HSE的目标/指标控制。 5.重视项目的风险识别和应对处理工作。风险应对和处置原则：包括检查计划与实施效果，对企业和业主权益双向保护、依法并按程序处理风险事件（如违约、索赔、裁决/仲裁、变更及其转换、事故等）。;6.按计划（或规定）筹备并主持重要例会，签批项目重要文件和报告。 ▲ 7.重视项目收尾过程管理工作，包括管理收尾和合同收尾。 三、项目经理的任职条件 1.执业资格条件 可按《建设项目工程总承包管理规范》规定，获取一项或多项的“注册师”，即视为具有执业资格。 2.专业资质条件 可按中国勘察设计协会及其工程项目总承包管理分会的有关文件规定的条件，组织申报获取P.M资质证书。;第三章 项目管理组织成员的职责范围和工作任务 一、P.M与项目控制经理的工作协调 1.项目控制经理，协助P.M进行综合管理与控制工作。 2.组织编制项目控制计划。 3.组织、指导设备材料控制工程师编制控制程序和控制计划，并监督其实施效果。 4.对业主变更和项目内部变更，实施审批程序。 5.组织对项目实施和控制（过程）的文件资料整理并归档。 二、P.M与工艺经理的工作协调 ▲ 1.工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件。 2.参加对国内外工艺包或基础设计的审查、评定和技术谈判,并完成工程转化及工艺阶段设计工作。; 3.组织进行工艺流程方案比较与评审，确定合同要求的工艺流程。 4.组织编制工艺技术风险备忘录。 5.筹备并完成业主对工艺设计产品的审查。 三、P.M与项目设计经理的工作协调 1.设计经理协助P.M负责完成合同约定的工程设计工作。 2.商定并配置各专业负责人。 3.组织确定设计标准规范、设计数据及统一规定，确保设计产品质量。 4.编制设计计划，主持召开设计开工会议，明确依据、分工、内外协调原则与要求，并落实到各专业负责人。 *5.严格执行费控核发的费用指标，各阶段及各专业实行“限额设计”。方案变更需按审批程序实施受控变更。 *6.所有设计产品变更，均应先评估、后送审，并经（业主）批准后方能实施。;四、P.M与项目采购经理的工作协调 1.采购经理协助P.M负责组织管理合同项目约定的设备材料的采购任务。 2.编制项目采购计划（包括范围、分工、原则、程序和方法）。 3.提出合格厂商名单，并报业主认可。 4.确定供货厂商并签订订货合同。 5.组织好设备材料的催交、检验、运输、交接及库房管理工作。 6.组织并做好采购变更及不合格品的处理工作。 五、P.M与项目施工经理的工作协调 1.施工经理协助P.M负责组织管理合同项