组织结构和组织设计.pptxVIP

第八讲 组织;一、组织、组织结构与组织设计;2、组织结构;3、组织设计;二、组织设计的原则;;2、部门化（departmentalization） 【传统观点】 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中。 部门划分需要体现最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。;部门化的类型;;;;【今天的观点】 顾客部门化越来越受到高度的重视。 绝大多数大型组织继续采用并且融合这五种部门化类型中的大多数或者全部。;3、指挥链（ Chain of Command ）;职权;直线职权和参谋职权 直线职权（line authority）：一位管理者直接指挥其下属工作的权力。 在有些情况下，“直线”职能也指对组织目标的实现具有直接贡献的组织职能。 一位管理者的职能属于直线的还是辅助的，取决于组织的目标。 参谋职权（staff authority）：支持、协助直线管理者，为他们提供建议，并减轻他们信息负担的职权。 ;直线职权和参谋职权;职责;统一指挥（unity of command）;【今天的观点】 当组织相对简单时，统一指挥是符合逻辑的；但在某些情况下，严格遵照统一指挥原则，反而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 权力不仅仅限于职权，它的概念更加广泛。 ;权力的五种基础： 强制权力（coercive power）：依赖于惧怕的力量。 奖赏权力（reward power）：人们服从其他人的要求或命令，因为这种服从能带来正面的、有利的结果。 合法权力（legitimate power）：在正式的层级中占据某个职位所相应得到的权力。;专家权力（expert power）：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 感召权力（referent power）：对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认，来源于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。;4、管理跨度（span of control）;管理跨度的对比;【今天的观点】 管理跨度应当根据权变因素的变化情况做出调整。 为了加快决策速度、提高灵活性、更加贴近顾客、向员工授权、减少成本，越来越多的组织正努力扩大管理跨度。 ;管理跨度的影响因素;5、集权和分权;组织的集权程度取决于情境;【今天的观点】;6、正规化;三、组织结构的主要类型;（二）传统的组织结构;2、职能??构 ;;3、事业部结构;事业部结构;优点 聚焦于结果。 使总部人员摆脱了日常运营具体事务的负担，能专心于长远的战略规划。 缺点 职能部门的重复配置导致组织总成本上升和效率下降。;;;2、矩阵结构（matrix structure）和项目结构（project structure）;矩阵型结构;将产品部门化对结果的重视和责任感与职能部门化的专业化优势结合起来。 矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的主管和所工作的产品或项目小组的主管。 矩阵的类型可以区分为临时性矩阵和永久性矩阵;优点： 既能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，又能保留职能专家组合在一起带来的经济性。 缺点： 造成了指挥链的混乱，可能引发权力斗争。;项目结构;;3、无边界组织（boundaryless organization） 不由某种预先设定的横向的、纵向的或外部的边界所限定或者定义的组织设计。 ; 横向边界：由工作专门化和部门化形成 通过跨职能团队和以工作流程为中心的组织设计，取消组织的横向边界； 纵向边界：由组织层级形成 通过跨层级团队、参与式决策等取消组织的纵向边界 外部边界：将组织与顾客、供应商、其他利益相关者分离开的隔墙 通过与供应商建立战略联盟、体现价值链思想的顾客与企业联系手段等取消外部边界;;网络结构 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以市场合同为基础进行制造、分销、营销、或其他关键业务的经营管理的结构。 网络结构的变种：职能活动外包 ;耐克公司世界总部;优点： 给管理层提供了高度的灵活性，并且使组织能集中精力做自己最擅长的事情。 比较适合于需要高度灵活性以对时尚变化做出快速反应的企业，或者是需要利用本国以外低廉劳动力的企业。 缺点： 对制造活动缺乏传统组织所具有的那种严密的控制力，供应品的质量也难以预料。 设计上的创新很容易被窃取。;虚拟组织;4、学习型组织 培养出持续学习、适应和改变能力的组织。;学习型组织的五项修炼：;组织文化 ◇强的互动关系 ◇团体意识 ◇彼此的关爱和信任;四、组织设计的权变因素;组织结构和公司战略类型的关系：;2、规模与结构 组织的规模对它的结构具有明显影响。但是这种关系并不是线性的，超过一定程度，规模对结构的影响程度会逐渐减弱。;3、技术与结构 琼·伍德沃德（Joan Woodward）的观点： 三种类型的生产： 单件生产：单件或者小批量的生产 批量生