(秦杨勇)平衡计分卡与绩效管理(第二版).pptx

第一章 中国企业战略执行问题与解决方案1.1 战略管理，执行是关键1.2 战略执行揭秘如何实现战略“精确制导”（目标与责任）。如何提升战略执行的愿力（愿力）。如何提升战略执行的能力（能力）。 公式如下：战略执行力=目标与责任+愿力+能力1.2.1目标与责任明确目标、责任是战略执行的首要问题。所谓明确目标就是确保您的企业有一个明晰战略以及如何化战略为行动。战略明晰及化战略为行动是提升战略执行的首要核心问题。1.2.2执行的“愿力”所谓的解决执行的“愿力”，实际上就是如何让企业员工愿意做事，提高他们实现战略目标或自身目标的积极性和主动性，它是战略执行力第二构成要素。解决员工“愿力”问题的方法是将企业利益与员工利益挂钩。企业文化也不容忽视，它不是企业挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同价值观与行为准则。1.2.3执行的“能力”这里所说的“能力”包括两个方面，一是组织能力，即流程与组织的运作能力，它可以通过流程优化与组织架构设计来实现，集团型企业还涉及集团管控模式的设计；二是企业人才梯队的个体能力。以战略绩效为主线，提升企业战略执行。1.3平衡计分卡——战略绩效管理工具1.3.1平衡计分卡简介1990年开始，哈弗商学院罗伯特和复兴全球战略集团总裁大卫在总结十几家绩效管理处于领先地位的公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（BSC）的方法。平衡计分卡的4个维度。 1、财务维度2、顾客维度 3、内部运营维度4、学习和发展的维度1.3.2平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的萌芽时期（1987——1989年）。平衡计分卡的理论研究时期（1990——1993年）。 建立了平衡计分卡四个考核维度：财务、客户、内部运营和学习发展。平衡计分卡的推广应用时期（1994年至今）。1.4平衡计分卡传播过程中的理论交锋1.4.1平衡计分卡与利益相关者1.4.2平衡计分卡与EVA理论EVA，即经济增加值，是于20世纪90年代末期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方法。1.4.3平衡计分卡与目标管理目标管理法（MBO）作为一种成熟的绩效管理模式，其创造者是著名管理大师彼得·德鲁克。1.4.4平衡计分卡与战略KPI考核关键业绩指标法又称战略KPI法，其精髓就是它也提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题。KPI价值树模型——因果逻辑关系。（P27）1.5平衡计分卡理论交锋的启示——水火不容，还是整合操作？1、平衡计分卡（BSC）包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。2、利益相关者理论根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，突破最初提出的四个维度，灵活地调整平衡计分卡的维度。3、目标管理（MBO）吸收MBO的理论精髓，摒弃BSC对MBO不合理的评判，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都是得益于MBO的伟大贡献。4、关键业绩指标（KPI考核）保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+plan相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和plan两类指标。运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助。……5、能力素质管理根据受约人在能力素质方面计分指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分指标实现提供员工能力的保障。经过整合后的平衡计分卡与绩效管理解决方案包含以下重点内涵：以战略为源头并强调其“平衡”的特征具有行业、企业及不同战略模式的适应性包括绩效的持续改进循环注重部门与员工层面责任的落地着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性1.6平衡计分卡与绩效管理体系简介1.6.1平衡计分卡与绩效管理体系建设的意义战略绩效管理促使你主动检讨公司战略，连接战略与绩效管理系统。战略绩效管理能帮助你实现利益相关者满意，保护股东利益并更好地为股东创造价值。帮助你改善内部运营。战略绩效与薪酬等回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性。能促使你公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化。1.6.2平衡计分卡与绩效管理系统建设原则基于公司战略，自上而下地描述、分解、编制绩效计划。着眼于战略实现与绩效提高，而不是评价。必须与个人回报明确起来。着眼于员工学习发展。1.6.3平衡计分卡与绩效管理变革四步曲图 平衡计分卡与绩效管理变革四步法1.前期准备：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。2.绘制战略地图，设计平衡计分卡与绩效考核表，简称“图、卡、表”设计。（1）战略环境扫描；（2）绘制