经典实用有价值的企业管理培训幻灯片：联想集团目标管理与绩效考核培训.ppt

目标示例 部门 财务 管理 财务 l应收帐款数及收现期限 l库存现金 l存货水准的控制(平均存货成本) l坏帐率(90天以上帐款率) l利息支出变动率 l节税金额或比率 l外汇操作收益率(会计处理成本的降低) l税前净利及营业额 l销售金额成长率 l投资报酬率 l总资产报酬率 l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测) l预算个别科目的掌握正确性 l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定) 采购 l预算控制制度 l闲置材料的处理收入 l采购成本/采购金额 l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数) l超额采购只金额(定一比率) l采购数量折扣金额 l采购准时进货率(或延迟率) l采购来源的多样性(与历史比) l采购品不合格率 l每次采购平均处理时间 l供货商数据的建立完备程度(标准格式) l采购制度的建立(书面格式) l采购前置时间的缩短 工程 l预算达成率 l品质成本/营销金额 l每批量品质成本/每批量总额 l工程测具的维修成本成长率 l产品不良率 l各单项产品测试的人时 l工程测具的损坏率 l提供技术支持的人时 l品管制度的书面档 规格的技术文件(齐备率) 品管的标准作业流程(标准格式) 客服 l顾客满意度 l顾客抱怨次数 l问题解决程度 共同目标与自设目标 共同目标 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 自设目标 部门根据具体工作需要设定的目标 突出岗位及专业特性 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意” 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 下属立场 克服 尽量压低 相互攀比 接受命令和指示的习惯 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建设性健康的沟通渠道及沟通方式 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 目标管理卡 力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 A公司绩效管理现状分析 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 A公司目前有关岗位的考评情况例示 机能移管人员及其他人中的考核与管理人员的考核存在的问题类似，故不重复 A公司绩效管理现状分析 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放不完全挂钩；也没有明确地与 培训 轮岗 降职或晋升 调薪 辞退 等挂钩 A公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的成效也不够显著 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 优点 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 缺点 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争! A公司绩效管理现状分析 如何有效激励和留住优秀员工？ 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分，单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系 绩效管理循环 公司发展战略 客户/市场 财务 运营 学习能力 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 客户/市场 财务