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薪酬管理与培训发展全景案例实战训练学员讲义 培训目标 树立战略导向的薪酬设计理念 掌握薪酬设计主要内容 掌握职位评估方法进行职位评估 能运用薪酬设计方法进行薪酬设计 树立业绩导向的培训理念 掌握培训掌握培训管理的科学流程为企业增值，为员工增效 如何进行培训体系设计 如何设计 培训效果评估与转化 主要内容 薪酬管理三步曲 第一部分：建立战略导向的薪酬体系 第二部分: 薪酬体系结构 第三部分：薪酬体系设计 定义薪酬 薪酬：对人们付出之后给付的回报形式； 梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金； 建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭； 改革之初的定义：多劳多得，按劳分配; 发展至今的定义：贡献越大，所得越多。 中国薪酬体系的发展与沿革 第一阶段： 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）； 第二阶段： 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）； 第三阶段： 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。 问题： 如何评价企业成员贡献？ 企业不同时期的价值取向 开办期： 成长期： 成熟期： 转型期： 影响薪酬体系的关键因素 决定企业薪酬政策的关键因素： 企业目前的生存环境； 企业今后的竞争状态； 企业的行业排位趋势； 企业的发展规划需求； 企业的企业文化内涵； 企业的核心价值取向； 企业的战略目标定位。 关键词： 企业战略目标决定薪酬政策！ 案例：著名企业战略导向的薪酬体系 支持经营战略的薪酬体系 第二部分：薪酬体系结构 薪酬制度改革目标 吸纳优秀的职业经理人队伍； 吸纳专业的市场及技术人才； 储备发展战略所需要的人才。 关键词： 吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源 管理的战略性目标及任务！ 薪酬策略的内容 薪酬要素的不同功能 工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。 可能的问题: 吃得太饱、干得不好、一走就了! 薪资构成 每个职位工资包含 、 例：各类人员薪酬分配结构 第三部分：薪酬体系设计 案例：某公司薪酬设计实例 薪酬系统结构的设计 整个企业一个类型 不同的职能部门制定 职能化的体系 工资级 职位级别可以设置若干工资级别 ，用的较多是3到6级 某公司的职级工资表 工资级别中的幅度 练习 用上边的公式计算一下，你的企业各个职位级别内及工资级别间的幅度是多少？你认为是否能起到很好的激励员工的作用？ 如何制定具体职位的工资标准 企业人力资源战略和工资水平的市场定位 制定人力资源的薪资战略 定期进行薪资调查 具体职位的工资标准 案例：确定薪酬战略 某制造企业： 企业战略决定了公司行业排位前 3名； 去年该企业人工成本占总成本的10%； 去年同业平均人工成本占总成本7.7%。 薪酬总策略： 该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的8%以下。 薪酬调查的作用和目的 什么是薪酬调查： 获取相关企业的薪酬水平及相关信息； 调查结果是企业制定薪酬政策的依据。 薪酬的内、外部均衡： 内部均衡： 外部均衡： 薪酬调查流程（1） 1、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。 薪酬调查流程（2） 3、选择调查方式： 同行企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查； 设计调查表和问题提纲。 4、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。 薪酬杠杆的使用 高于外部平均水平： 产生激励和稳定作用，吸引优秀人才； 但薪酬水平过高，则会加大企业成本。 低于外部平均水平： 成本降低，但可能会增加员工流失率。 企业急需大量人才，可调高薪酬水平； 高知名度企业可将薪酬调至与外部水平持平或略低。 确定职位的工资标准 确认职位等级 制定工资标准 职位评估－排列法 1、成立职位评估小组； 2、对所有职位两两对比； 3、对价值相对较高的职位计“1”分，另一 个职位计“0”分。 4、所有职位两两对比完后，将每个职位的 分数进行汇总； 5、总分最高的职位职位价值最高，依次排 序，评估出所有职位的价值。 成对排列法 因素分析法与职级的关系 职位评价方法：计点法 第一阶段：建立等级结构 选择一组影响岗位的因素，划分岗位等级使用的标准 确定各影响因素的定义 确定各影响因素的等级 确定各影响因素的总点数 确定各因素的配点 划分工作等级 生产、维修、仓库、销售、服务人员职位评分表 生产、维修、仓库、销售、服务人员工资等级表 第二阶段：评价阶段 职位分析，填写职位说明书 报酬转换 每点工资率=用于岗位工资总额/所有岗位