【精编】绩效管理的相关概念.ppt

* 绩效管理的作用机理 绩效管理的相关理论 4.2.2-2 绩效管理的原理与理论 绩效管理 （偏差识别、诊断、纠正） 企业竞争力和吸引力 员工招聘 培训开发 绩效考核 薪酬管理 公司绩效 部门绩效 团队绩效 员工绩效 产出系统 人力资源规划 工作分析与 工作设计 人力资源战略 企业战略 相关的人力、物力、财力投入 投入系统 人力资源管理自循环系统 阶段划分 相关理论 理论的内容 绩效计划 阶段 权责对等原则 （法约尔） 是指在进行组织设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成职责所必需的管理权限。职权和职责必需协调一致。 SMART原则 目标必须是具体的、随环境变化而变化的（S）；目标必须是可衡量的、量化的或行为化的（M）；目标必须是可实现的、只要付出努力就能达成的（A）；目标必须是现实的、可观察的（R）；目标必须是有时限的（T）。 绩效实施 阶段 分工明晰理论（泰勒、法约尔、韦伯都强调分工） 是指组织中的各个层次、各个部门、每个人对自己所承担的工作的职权、职责有明确的认识。 能岗匹配原理 能岗匹配是人与岗位的合理匹配，是把合适的人放在合适的岗位上，相应的岗位找到相应的人。能岗匹配以人与人之间的协调匹配、岗位与岗位之间的协调匹配和人的需求与报酬之间的协调匹配为前提条件，以提高组织生产率、员工工作生活质量和员工工作满意度为目的。 * 4.2.2-2 绩效管理的原理与理论 阶段划分 相关理论 理论的内容 绩效考评 阶段 目标管理理论 并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。（彼得。德鲁克《管理实践》） 目标管理就是以目标为中心的计划、实施、考评和反馈（PDSF）循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。 韦伯行政组织体系理论 明确的分工：是指把组织内的工作分解，每个职位的权力和责任都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。 人员任用：根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全按照职务的要求来任用员工。 绩效反馈 阶段 控制和反馈理论 采用事前控制、事中控制和事后控制相结合的方式，将绩效考核的结果得到最佳应用，提高绩效管理水平。 能岗匹配原理 能岗匹配是人与岗位的合理匹配，是把合适的人放在合适的岗位上，相应的岗位找到相应的人。能岗匹配以人与人之间的协调匹配、岗位与岗位之间的协调匹配和人的需求与报酬之间的协调匹配为前提条件，以提高组织生产率、员工工作生活质量和员工工作满意度为目的。 4.2.2-2 绩效管理的原理与理论 * 4.2.2-3 绩效管理的相关方法 绩效计划方法 绩效实施方法 绩效考评方法 绩效反馈方法 阶段 方法名称 功用 关键要点 优点 局限 绩 效 计 划 阶 段 目 标 管 理 法 使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标 把目标作为组织经营、评估的标准和奖惩的依据，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的 重视人的因 素 建立目标锁 链与目标体 系 重视结果 考核内容全面 打分档次较多 操作比较简便 有利于员工之间进行工作业 绩的比较 易产生短期行为 过程有不可控制的因素 有运气成分、有时不被接受 对管理者的技能要求较高 关 键 绩 效 指 标 法 是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标 把个人和部门的目标与公司的整个成败联系起来，具有长远的战略意义 有效的KPI 需要遵循 SMART原 则 KPI来自于对企业总体战略 目标的分解，反映最能有效 反映企业价值创造的关键驱 动因素，从而使管理者将精 力集中在对绩效有最大驱动 力的活动上 用KPI作为绩效指标使绩效 管理更容易量化，绩效结果 更易衡量 4.2.2-3 绩效管理的计划方法 阶段 方法名称 方法分类 关键要点 优点 局限 绩 效 实 施 阶 段 绩效 沟通 方法 正式沟通 方法 书面报告 会议沟通 面谈沟通 非正式沟通方法 走动式沟通 开放式沟通 工作间歇沟通 非正式的会议沟通 绩效 信息 收集 方法 观察法 管理者直接观察员工在工 作中的表现并将之记录下 来的方法 工作记录法 通过工作记录的方法将员 工工作表现和工作结果记 录下来的方法，可由员工 本人、同事或者上级主管 记录 他人反馈法 管理者通过其他员工的汇 报、反映来了解员工工作 绩效的方