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论丛第60期 特别专题文章一 不容置疑,知识管理现状诊断是着手知识管理中最重要的第一步，关系着知识管理的成败。 为知识管理把脉诊断 袁磊 沈灵芝 何玄鹤 徐圣杰 万萧是上海一家高科技企业的老总，一直以来他都被这样一些问题困惑着：企业运作有四、五年了，可留下来的东西却非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯，企业长期处于低水平的重复运作状态。员工之间缺乏有效的沟通工具和管理工具，信息存储在员工各自的电脑和大脑中，无法实现知识在企业内部的共享和应用。前一段时间有2名研发人员离职，造成了公司核心知识的大量流失，让他非常上火，一直埋怨人力资源部门为什么就留不住人，人力资源部门的人也是百口莫辩。 然而，不知什么原因，这几天的万萧却变得异常兴奋。原来是在EMBA的课程上接触到的知识管理让他很着迷，他似乎已经找到了解决公司问题的良药，他深深地感觉到作为一个高科技企业非常有必要实施知识管理，因此，这门知识管理的课程他学得格外用心，下课的时候也经常和老师探讨这方面的问题。 万萧是个雷厉风行的人，说干就干，EMBA的课程一结束，他就在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理老高来负责这个项目。 老高之前所在的公司也开展过知识管理，可以说有一定的相关经验，然而老高心里也清楚，万总对这个事情很重视，因此不敢怠慢。他利用业余时间看了很多相关书籍，并制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，并购买了知识管理软件平台。 知识管理软件上线以后，老高制定了相关的制度，要求每个研发工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档，但是研发部门经理却认为知识管理系统严重影响他们的工作，而且一些知识文件涉及到保密的问题，是不能共享的。销售部门人员也说每天忙着打单，根本没时间去做。万总支持老高，认为知识管理就是要共享，要强制推行。 三个月后，老高向万总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等，但研发部门及销售部门的经理说那些东西他们自己部门的人从来都不看，还说知识库根本就是垃圾库。 按理说这家企业高层这么重视知识管理现状，实施负责人也有一定的经验，那为什么发展到这样的地步了呢？其实主要的原因是他们没有走对第一步，没有厘清公司的实际情况，在没有达成上下共识的情况下就盲目展开知识管理，也就是说缺乏对企业知识管理现状的诊断。 企业只有通过对知识管理现状诊断，寻找问题所在，才能准确地制定知识管理策略，进而有效地实施知识管理，这是进行知识管理的基础和前提，也是实现有效知识管理的第一步。 厘清现状 知识管理现状诊断是企业知识管理的有机组成部分，现状的评估过程是企业对知识管理现状作系统地评价的过程。企业只有通过知识管理现状诊断，清楚地了解企业的核心知识、关键知识和一般知识，认清自己的知识基础和知识需求，才能准确地制定知识管理策略，才能有效地实施知识管理，这是进行知识管理的基础和前提，也是实现有效知识管理的第一步（见图1）。据统计数据表明，知识管理项目的成功率仅有15%，企业在分析和讨论知识管理失败的原因时，大多归咎于提供知识管理服务的机构或提供系统实施的软件厂商。但Ann Hylton博士研究发现，忽视知识管理现状诊断是知识管理失败的罪魁祸首。（参见副栏一 “AnnHylton博士的研究”） 副栏一 Ann Hylton 副栏一 Ann Hylton博士的研究 Ann Hylton博士，著名学者，知识审计方面的专家，他通过多年的研究发现企业知识管理之所以失败，之所以在知识管理上浪费大量金钱，是由于企业完全不了解到底需要哪些知识以及如何管理这些知识，忽视知识管理现状诊断阶段是知识管理失败的罪魁祸首。企业只有清楚现有的知识和潜在的知识，认清自己的知识基础和知识需求，才能制定知识管理的实施策略，才能有效地实施知识管理，所以知识 管理现状诊断不容置疑是着手知识管理中最重要的第一步，关系着知识管理的成败。 对知识管理现状进行诊断是企业导入知识管理的必要环节之一，同时也是企业进行知识管理宣传的重要方式之一，能够为未来的工作指明方向。 为什么要进行知识管理现状诊断 一般来讲，一个知识管理项目的导入过程分为知识管理战略分析、业务规划、系统实现等几个大的阶段，这几个阶段是循序渐进，相辅相成的。知识管理战略规划的重要任务之一就是要明确企业知识管理的现状和需求，只有在此基础上，才能制定出有针对性的知识管理导入策略，包括确立合适的知识愿景、选择恰当的导入试点以及相应的知识管理模式。 很多企业为了获得或保持自己的竞争优势，纷纷确立了以知识为基础的战略。但公司的大多数高层、管理层和普通员工，并不完全了解企业的所谓知识管理战略。现状诊断工作本身就是一个很好的宣传方式，能够让员工切身体会到知识管理工作与他们息息相关，通过现状诊断工作，也能使员工对知识管理战略和知识工作