强势总部的集团财务.ppt

◆6S简介 （四）财务管理报告： 红绿灯预警制度 集团管控路径：SMART 部分跨国公司在华企业及重组动态 2001年将沈阳的4家合资企业合并为一家 3 米其林 将合资企业转变为外商独资企业 10多家 宝洁 有意合并南北公司 5 大众 2003年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链 5 索尼 2002年12月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下在华企业。 50 松下 2000年整合旗下59家公司，并对中国境内多家合资企业增资控股 48家 西门子 2002年重组北京爱立信移动公司（BMC)和南京熊猫通信公司ENC,把在华手机业务集中在BMC,电信设备业务集中在ENC，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司 18 爱立信 2003年3月31日将旗下4家生产型合资公司并为1家。 5 诺基亚 重 组 动 向 在华企业数量 跨国公司名称 管理扁平化的前提： 公司内部股权结构的扁平化和简单化 （二）集团管控体制中权力分配与分级治理问题 （ 脑袋指挥屁股？ VS 屁股指挥脑袋？ ） (董事会） CEO 执行董事(副总裁） A C D E 董事长 CCO1 董事长 CCO2 董事长 CCO3 董事长 CCO4 子公司 母公司 配对题： (记住：一山不能容二虎！） A.总部董事会 B.总部经理层 C.子公司董事会 D.子公司经理层 强 弱 “控股子公司董事会”在集团管控的地位 “实质功能”还是“形式需要”？ 新加坡淡马锡控股公司（TEMASEK） 如何成为国有控股公司的典范 新加坡淡马锡控股公司是当今世界最著名的国有控股公司之一。它 直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，总资产超过700亿新元（420亿美 元）。这些企业不再被称为“国有企业”，而被称为“国联企业”。 　　淡马锡有什么 　①公司董事会共有10名董事，他们之中既有公务员，也有民营企业界的人士，其任命是由财政部复审并由 新加坡总统批准的。 　　②董事会下设两个委员会。一个是执行委员会，其职权是检查所 有的国联企业的事项，同时决定在财政部授权的范围内进行投资或退出的决策。另一个是财 务委员会，其职能是检查淡马锡公司在股票市场和证券市场上的投资活动。 　　③淡马锡公司的管理层包括总裁（即首席执行官）和75名专业人员。他们负责日常业务的 操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券 （股票等）投资、财务与管理信息系统以及机构服务部门等等。 　 ④公司有一内部审计单位（只有2人），其职责是保障内部管制的顺利操作、财务记 录的可靠性。 该单位直接向总裁报告。虽然公司的账目对外不公开，但它是每年一次由一家 国际审计公司Price Waterhouse Coopers进行审计的。 淡马锡做什么 　　淡马锡公司的基本原则 是：“任命适当的人选担 任领导，确认决策过程的透明度，然后让公司自行运作”。 　　①重点人员的任命。淡马锡公司限制了董事长和董事的任命期。并规定每人最多只能出任6 家 企业的董事职位。 ②公司鼓励国联企业到新加坡以外去网罗最优秀的人才加入董事会或管理 层。 ③　业务范畴。 淡马锡公司要求国联企业专注于它们的核心能力， 但并不表示淡马锡公司不允许国联企 业的业务多元化。国联企业需要和淡马锡公司讨论它们的多元化计划。淡马锡公司会密切监督下属公司的多元化，从而确保他们精打细算和充分运用现有的技能组合并由始至终很好地执行。 　　④业绩对比指标。淡马锡公司采取的指标类似于EVA，基本上就是税后净 利润再扣除资金成本。 　　⑤ 财务报告。国联企业向淡马 锡公司递交的年度财务报告必须经KMPG等的审计并 证明合格。 启示： 原则一：“ 战略控管＋财务服务”型总部 （在管控中提升服务，在服务中夯实管控） The Responsibilities Of The Center Setting Strategies Providing Central Services Controlling Auditing Performance Corporate missions Setting pol