广西经济管理干部学院贸易经济系分销渠道管理课件第八章 分销渠道整合.ppt

分销渠道整合 分销渠道整合 分销渠道整合概述 分销渠道整合的过程 分销渠道调整 分销渠道整合概述 渠道组合与渠道整合 渠道整合的目的 渠道组合与渠道整合 渠道组合——将多种渠道有机地组合在一起，形成一个体系，其中每个渠道独立的承担着服务于销售的功能，以增加产品销售量和提高市场份额。 渠道整合——将企业所有分销渠道作为一个系统，运用系统理论和方法加以整合，借此来营造企业的核心能力和竞争优势。 分销渠道与渠道整合 渠道组合是渠道管理的必然趋势 渠道组合能增加企业的交易量 渠道组合还可以有效地降低企业的渠道成本 【案例】IBM的计算机分销系统 IBM计算机分销系统 分销渠道与渠道整合 渠道组合必然引发渠道整合 企业需要考虑盈利和最优组合的问题 多种渠道组合的利用可能会企业带来“渠道转移”的问题（渠道间的竞争） 多种渠道组合的利用，不可避免地会产生渠道冲突的问题 多种渠道组合的利用可能会引发顾客的不满 渠道整合的目的 短期目的——降低交易成本 如：呼叫中心在接待询问、接受顾客回访和投诉上比区域销售代理更有效 渠道间的冲突会增加企业的交易成本 中期目的——扩大市场覆盖面和市场份额 长期目的——培养企业的核心竞争力 分销渠道整合的过程 明确销售过程和渠道组合的模式 评价各类分销渠道的绩效 渠道分工 渠道移交管理 渠道整合监控 明确销售过程和渠道组合的模式 评价各类分销渠道的绩效 信息沟通能力 满足顾客个性化需求 购买风险 顾客服务支持 销售成本 渠道分工 渠道移交管理 渠道间的衔接不紧密，容易导致顾客不满 渠道间的任务移交管理善，会降低整合效率，甚至使客户流失 例：如电话代理可以接触更多的客户却无法鉴别潜在客户，而全部移交给销售人员，使销售人员的浪费大量的时间和金钱在客户追踪上和甄别上 渠道整合监控者的职责 确保在整个销售过程中每个必须完成的任务都已经准确无误地写成了 解决诸如渠道移交混乱等问题 确保销售机遇已经成功地转换成交易的达成 寻求新的销售机遇以增加销售量 由谁来承担协调、监控职责？ 简单、周期短的交易——承担销售过程中前期任务的渠道或个人 如：潜在客户的寻找、身份确认和交易达成 复杂、周期长的交易——承担销售过程中后期任务的渠道或个人 如：完成交易及售后服务支持 由谁来承担协调、监控职责？ 区域销售代表 商业伙伴 呼叫中心（售后电话） 分销渠道调整 渠道调整的原因 渠道调整的内容 渠道调整的步骤 渠道调整的风险 渠道调整的原因 市场环境发生变化： 消费者购买方式发生变化（如：店中店） 市场扩大（如：连锁药店） 新的竞争者兴起（如：外资保险公司） 创新的分销战略出现（如：直销、传销） 产品进入衰退期（如：保健品） 案例回顾：可口可乐联合腾讯QQ和上海连锁网吧 扩宽渠道 渠道调整的原因 结果动因——现有渠道的市场效果不佳 如：上海益路驰有限公司 外部动因——市场环境变化 如：康师傅豆奶到清凉系列和果汁系列 内部动因——企业分销目标的变化 如：可口可乐与雀巢联合 渠道调整的内容 渠道成员的增减 渠道长短的调整 渠道宽窄的调整 中间商的类型的调整 某些特定市场渠道的增减 企业整个渠道系统的修正 渠道调整的步骤 诊断调整原因 确定渠道调整目标 明确调整幅度，选择调整方式 渠道评价和管理 渠道调整的风险 中间商的消极反应或引发激烈冲突 初期管理难度增加 引发市场动荡 触犯法律 渠道整合监控 监控的职责 确保在整个销售过程中每个必须完成的任务都已经准确无误地完成了 解决诸如渠道移交混乱等问题 确保销售机遇已经成功地转换成交易的达成 寻求新的销售机遇以增加销售量 分销渠道调整 渠道调整的原因 渠道调整的内容 渠道调整的步骤 渠道调整的风险 分销渠道调整 渠道调整的原因 结果动因 现有渠道的市场效果不佳 外部动因 市场环境变化 内部动因 企业分销目标变化 渠道调整的内容 渠道成员的增减 渠道长短的调整 渠道宽窄的调整 中间商类型的调整 某些特定市场渠道的增减 企业整个渠道系统的修正 渠道调整的步骤 诊断调整原因 确定渠道调整目标 明确调整幅度 渠道评价和管理 * * 传统渠道结构不合理、类型单一、管理不科学和渠道之间互相不沟通、缺乏合作、矛盾增加——企业必须实施渠道整合 向大中企业用户销售 IBM IBM直销公司 IBM销售公司 计算机专营商店 代理商 中间经销商 最终用户 邮销、电话订购 需求量小的 中间商及企 业用户 零售商、特许品牌店 某些行业批量 较大的用户 问题认识 信息收集 方案评价 购买 购后评价 典型消费者购买决策过程 潜在客户的寻找 客户身份的确认 建议书的撰写与 进入销售流程 销售工作的完成 售后支持 典型的销售过程 + + + ++ +++ 因特网 +++