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客户服务职责 敏捷汽车 2005年第二版 编号：THMMD0504 业务实施计划BPD (BUSINESS PLAN DEPLOYMENT) 每个公司差不多都有自己的一个年度业务计划,不管是口头的还是书面的 如果没有一个能够协调业务活动的流程,各部门人员就会按照不同的指导方向进行工作,从而导致重复的工作;目的相互矛盾且相互不承担责任的不良后果就会出现 因此,我们必须要有效的组织公司的各个部门,使他们目的一致;密切合作且处于最有效率的状态 BPD是一个标准的流程,它使复杂的组织变成统一的行动,在六个范畴内实现整个企业的目的:产值;成本;质量;效率;安全;组织发展 BPD的始终表现是不断改进,业务计划是一个管理业务的简单流程,对于其成功实施的唯一要求就是纪律,我们的纪律就是不折不扣的执行PDCA 4S店 客户部的职责 客户关注问题刨析 客户最讨厌 最后费用超出报价 没有配件 故障没有解决 故障再现 被动服务 事后借口 索赔争议 一次交付不合格 未按时交工 客户部的职责 1、客户管理 客户跟踪 服务监督 信息反馈/客户抱怨 客户开发维护 几个要点 三日例行跟踪内容 准流失客户判定 流失客户确认及原因确认 信息准确度提高 客户热忱指数(CRM)分析 保养提示的有效 预约的时效 6QS的管理 6QS的结案监督 客户开发 信息传递 1、三日例行服务跟踪内容 开场白 6QS确认调查 客户满意度调查 客户建议征询 例行善意问候 2、准流失客户判定 三月(或8000公里)未来店 减除新增客户因素 减除过路车因素 3、流失客户确认及原因确认 确定是否流失 确定流失方向 确定流失原因 确定挽回方法 4、信息准确度提高 5、客户热忱指数(CRM)分析 何为客户热忱 不买或很少购买他公司产品 重复购买 推荐他人购买 5、客户热忱指数(CRM)分析 5、客户热忱指数(CRM)分析 当前型 改善型 理想型 6、保养提示的有效 5000公里保养提示 提示原因 提示内容 提示周期 专人 6、保养提示的有效 6、保养提示的有效 7、预约的时效 MOT 组织 8、6QS管理 6QS记录：100%准确；及时；有效 6QS问题单独记录并当日转交服务经理 整理后6QS的跟踪报告每周向总经理、站长、服务经理递交 9、6QS的结案监督 目标:调查跟踪6QS问题是否在规定的时间内,以客户满意的方式得到解决 流程: 开CASE:所有的6QS问题都应建立CASE档案 消灭CASE:不厌其烦的敦促售后服务解决,直到他们认为已经解决 关CASE:与客户的单独电话确认,直到客户认为CASE已解决 10、客户开发 目标:对所有公司销售部门交付客户使用的车辆进行10日内回访 流程: 被动从销售部获取新客户信息 10日内进行电话回访;告知客户公司的维修电话,投诉电话,路边帮助电话 活动通知 3000公里保养提示 11、信息及数据记录；整理；分析；保管；传递 数据记录:所有的数据必须有记录作为依据;6QS记录需要单车单记录;提供给审计部的结论性报表必须提供相应记录 数据整理:向管理层提供的报表必须是整理后的;数据整理及汇总分类可能是多种形式的 数据分析:有必要提供分类汇总的信息以帮助决策 数据保管:所有信息(含整理的及没有整理的)均为企业商业机密,未经合法授权的信息传递皆被视为违法行为,合法的授权为公司总经理及其授权人对其他部门(人)的书面授权 数据传递:一些信息及数据的传递被视为合法的,它无须授权且必须按流程及时传递,如:6QS问题向售后服务部的及时通报 组织结构 古讯 流失客户开发 竞争对手客户开发 目标:对所有经证实因公司原因导致的已经流失的客户的再开发 流程: 三月未来厂客户统计 进行三月未来厂客户电话调查:证实客户已经流失;证实客户流失原因 将汇总且整理后的信息汇报给管理委员会 等待管理委员会的政策通知 向客户通报公司的政策调整并表达诚意 从售后服务部证实客户开发工作的成功率 开发目标 流失的老客户开发（99/00/01年）：140个,形成510个接待量 流失的新客户开发（02/03/04年天合自销售）：150个,形成740个接待量 目标:对竞争对手客户开发 手段：广告、传单 开发目标：10% * * 安全生产 服务质量 快速反应 业务发展 人力资源发展 BPD/SGM SGM定义 绿色:无事故 黄色:不损失工时事故日 红色:损失工时事故日 BPD/安全 　 　 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 8 7 6 5 4 3 2 1 THM定义 绿色:无事故 黄色:仅损失工时事故日 红色:损失配件及工时事故日 THM2个