海南大学公共部门人力资源开发与管理课件第九章 薪酬.ppt

人力资源开发与管理 洪颖 Whitelend@163.com 什么是薪酬 大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念，但它不仅限于薪水，报酬是“雇员作为雇佣关系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服务和津贴”。 “财务方面的回报”这个短语指薪金，而“服务和津贴”指诸如保险、带薪休假和病假、养老金计划及雇员折扣。 工资（Wa g e）：按小时工作的数量和质量 薪水（S a l a r y）：按季节（月、年）支付的劳动力费用 薪酬系统的构成： 支付薪酬的意义 改进成本效率：一种假设认为，报酬与生产效率是成正比的，报酬越多，生产效率越高，虽然这不是绝对的，但是在现实中却有着很重要的实际意义。 做到依法行事：公务员工资、福利等待遇问题；国家关于工人工资的法律和条款；国家关于工人福利的法律和条款；国家关于工人的保险等法律条款； 提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题 激励理论 激励就是激发员工的工作动机，调动其积极性，促使个体有效的完成组织目标。 工作效率= ? （能力 ╳ 激励） 内容型激励：什么需要能调动人的积极性 过程型激励：在满足需要的过程中应该怎样引导、发挥其最大作用。 个体行为的决定 两种不同的激励 马斯洛需求层次理论 人力资源管理理论的出发点 危机激励案例 危机激励是人为的制造危机意识，激发员工的某种安全需要，使他们更努力的工作。 日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，其产品销售遍布世界各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日立公司在一帆风顺中，仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。1974年，该公司宣布因“经营状况不好”，有22000多名员工需要减薪，20%的员工回家待业一个月，发给97%~98%的工资。这样做对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危机压力。1975年1月，又对其4000多名管理人员实行创业后第一次全面减薪，以加深他们的危机感。1975年4月，又将新录用的近千名员工报到日期推迟20天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机激励措施，将员工投于险境，使员工在最大限度地发挥各自的作用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增长速度遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司。 赫茨伯格的双因素理论 您什么时候对工作感到特别满意？ 您什么时候对工作感到特别不满意？ 赫茨伯格的双因素理论 使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是不相同的， 保健因素：使员工感到不满意的因素是由外部环境引起的，如：公司政策、行政管理方式、工作条件等，这些因素的改善，只能使员工消除不满，但并不能使他们变的满意，激发工作积极性。 激励因素：使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的，如：工作富有成就感，得到认可、工作富有挑战性等，这些因素的改善，可以激励员工的工作热情，提高生产率。 赫茨伯格的双因素理论 满意因素与不满意因素对比表 双因素理论与需要层次理论 双因素理论的启示 采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，也不等于劳动生产率就可以提高。 满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是有限的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、晋升的机会。 工作轮换制的激励案例 著名的斯伦贝谢国际石油公司有一条明文规定：一个国家或地区的经理，一般任期为二年，最多五年，期满后必须轮换到其他岗位，即使干得再好也要轮换。他们认为，岗位轮换可以使人才始终保持开拓进取、不容懈怠的最佳的工作状态，通过企业内部人才流动，先进的技术管理也跟着流动和交流。通过专业流动、地区流动和岗位轮换，可以让企业核心人才不断接受新的责任，可以使其眼光放大、观念开放，有利于提高他们的工作能力和水平。 阿尔德佛的ERG理论 阿尔德佛的ERG理论 三大规律： 愿望加强规律 满足前进规律 受挫回归规律 阿尔德佛的ERG理论 过程型激励理论 在满足需要的过程中应该怎样引导、发挥其最大作用 需要——需要的引导 拂隆期望理论 个体的努力程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得的组织的奖励对个体的吸引力。 努力——绩效（E） 绩效——奖励（V） 奖励——个体目标（V） 拂隆期望理论 M=V ? E M——激发个人内部潜力的程度 V——达到目标后对个人需要价值的多少 E——期望值，达到目标的概率 期望理论的现实解读 发现员工重视的报酬或奖励是什么？ 根据组织目标，明确提出期望员工出现的行为。 确保绩