MRPII／ERP的实现 实施手记之二：课堂热闹开了范文.docVIP

. . . MRPII/ERP的实现 实施手记之二：课堂热闹开了 一、两组数据　　关于项目管理，有这样两组研究资料：　　1.资料来源：Garden Research Group 1997。 研究结论：在美国，90% 的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。 图表数据：（美国高科技项目完成情况统计） 　　2.资料来源：KPMG 1997。研究结论：项目计划很大程度上决定了项目成功或者失败。 图表数据：（项目失败的主要原因及其存在概率统计。Y轴：项目失败的主要原因。X轴：原因的存在概率统计值）　　对于实达电脑管理咨询项目来说，项目计划自然也应当成为“众矢之的”。现实情况是：项目时间跨度较长，来自人员、观念、软件、硬件等方面的影响都客观存在，那么，如何使项目计划兼有指导性和灵活性呢？这个问题引起了项目双方的关注。二、计划结构　　实达电脑项目采取“三级计划、两级滚动”的计划体系。三级计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划。两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。即形成了这样的计划结构：具体来说，· 项目计划：以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。该计划于项目正式启动前双方确认，传送至项目推进小组成员（由于实达电脑高度应用了OUTLOOK办公环境，所以可以做到确认后随即传送与接收）。在整个项目期间，该计划极谨慎地变更。 · 阶段计划：具体对应于实达电脑项目的三个大的阶段，即业务流程重组、ERP系统实施、电子商务方案应用。应明确各阶段工作内容内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、实达协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、具体咨询顾问、计划工作日或工作小时。该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到项目推进小组、职能小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，应谨慎变更。 · 周工作计划：根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、实达协同人员及协同工作内容（落实到具体人）、具体咨询顾问、计划工作小时。周五前，将计划传送至项目推进小组、职能小组，要求接收人每周五保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。　　这些计划，其实是给出了整个项目的坐标系，X轴是未来的时间，Y轴是未来应完成的工作成果。整个项目期间，每个相关人都应该关注：按照计划，我“应该”在什么位置？我“实际”才走到什么位置？如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度直至赶上？三、培训课堂现场　　根据“业务流程重组阶段工作计划”以及相关周工作计划，第一项任务开始执行：“业务流程重组（BPR）与企业资源计划（ERP）理念培训”，为期两天，汉普咨询张后启博士、王玉荣授课。作为周工作计划的附件，事前公布了如下的培训提要： 每讲主题 关注的问题 一、 业务流程重组：一场新的管理革命 · 企业的生存环境已经并正在发生着深刻变化。企业是否已经悄然落后于竞争对手？ · 美国企业在IT应用上所投入的10,000亿美金并没有达到预期目标，中国企业20年来在MIS/MRP II上80亿的花费也被称为打了水漂，企业是否也有过“IT黑洞”的亲身体验？ · 如何才能摆脱“IT黑洞”的巨大吞噬力？业务流程重组是否也是一时的管理时尚？为什么说“业务流程重组与ERP的结合”是现代企业管理最完美的结合？ 二、 业务流程重组的核心思想和实施方法 · 为了保证“改善”而不是“改乱”甚至“改死”， 业务流程重组有哪些核心思想是值得企业借鉴的？应该在业务流程重组中尊重并活用哪些实施原则？ · 如何从理解、理顺现有流程入手，进而系统化改造原有流程、全新设计新流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制？ · 业务流程重组的应用现状怎样？如何理解这些成败？ 三、 ERP的演变、管理内核与最新进展 · 企业信息管理系统从MIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他们有什么两两不同？ · 进入ERP系统的各个功能区，如销售管理、生产管理、成本管理、财务管理等等，企业希望ERP带来哪些方面的改进？ 四、 ERP系统应用的需求分析与软件选型 · “知己知彼，百战不殆”，企业上马ERP系统应具备或加强哪些条件？ · 不同的生产类型对ERP提出了哪些不同要求？实达所在的PC行业有哪些特点是ERP选型不容忽视的？如何选择适合于企业现实与未来发展的ERP系统？ 五、 ERP系统实施风险防范、效益评估及典型应用案例分析 · 为什么买了ERP软件以后，还需要由专业人员进行逐步实施？在整个实施过程中，有哪些经验是可以借鉴的，并指导