企业文化及跨文化管理讲义.pptVIP

第四章 企业文化及跨文化管理;引导案例：日本电气企业的“秘密武器”; 日本企业领导上任后，烧了“三把火”。一是“以美治美”。这两家美国工厂都拥有2000名员工，人心涣散，士气低落。日本人决定要改变原来的经营方式，但并不采取“大换血，而是要”掺沙子“。松下和三洋分别派出了30名和40名经理人员，而多数日常管理事务由美国人来进行。二是从质量入手。三是上下打成一片。一位老员工称赞日本经理说:他们很会照顾工人的感情，强调产品质量和清洁卫生。还征询工人的意见，共同商计提高生产效率的办法，很信任大家。可以说寥寥数语，却概括出对日本企业文化的感性体会。松下、三洋两家日本大公司在美国的实践，一方面说明了美日之间在企业经营管理上存在的差异;另一方面也显示了日本企业文化有其独到之处和优势。;主要内容;第一节 企业文化;什么是企业文化;企业的人生观;企业文化特征;企业文化构成要素;企业文化功能;导向功能;凝聚功能;激励功能;约束功能;辐射功能;企业文化层次;表层企业文化;中层企业文化;深层企业文化;案例：古井“三层文化”系统运作; 在物质文化层面上，古井在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物等方面大做“文化”文章，创建了“花园式工厂”、“古井亭”、“古井”、“古井酒文化博物馆”等，向人们展示了千年古井酒文化的历史渊源。; 在制度文化层面上，古井人极力强化制度建设，先后制定了《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》等15种企业内部规章制度。同时坚持“以人为本”，讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，优化企业管理行为。 在精神文明层面上，古井人以提高广大人民的生活质量，建设富有、文明、民主的新古井的经营哲学思想为指导，讲求业绩报国，双向效忠的企业道德，以爱国、爱厂、爱岗位为理念，树立企业的精神支柱。;企业文化主要学说;Z理论;Z理论;Z理论;7S理论;五要素;8种品质;管理者与企业文化;第二节 中日美企业文化;中国企业文化;求同。中国的地理环境使得管理活动获得了一个完备的天然的隔离机制，一方面使得管理体制和思想具有极强的融合能力，几千年来一直保持着自己的特点和体系，没有发生过断层现象;另一方面又使中国的管理思想强调统一，主张协同，追求和谐的境界。在管理活动中重视人与人、人与自然的协调平衡是中国管理思想的一大特色。 重人。大陆民族生活安定，血缘宗法关系紧密，因此管理活动的中心是人，以伦理关系为基础，以道德和教育为轴心，是一种人文主义型的管理。;日本企业文化;美国企业文化;第三节 跨文化管理;案例：迪斯尼的文化遭遇;巴黎迪斯尼乐园的经营危机在某种程度上反映了欧洲文化的一种回归倾向。一些游乐项目都是取材于古老的欧洲童话，如灰姑娘、白雪公主等，但因其与电动化的娱乐融合，形成了鲜明的美国特征，使得欧洲人感到是对自己传统文化的一种亵渎，自然就萌发出一种排外的文化心理。;反观东京的迪斯尼，就充分考虑了东方社会的文化传统。乐园内除了辟有浏览观光区，还把各国独具特色的古建筑物按比例缩制为“世界一周”。每个民族的游客在游览世界文明的同时，也可面对自己的优秀文化，与自己的祖先开展对话，从而产生出种自豪感和自信心，达到与自己文化的沟通，与世界文化的协调。这正是进行企业文化创新移植的真正含义和魅力。;跨文化企业类型;跨文化的问题;案例：弄巧成拙;案例：为何怠慢了一个埃及客户; 阿穆德博士富有魅力、态度和蔼，他到达宴会时，和保罗亲切地握手。几分钟的寒喧后，加方带领重要的客人到一个餐桌旁，上面摆放有葡萄酒、白酒、果汁和软饮料。“阿穆德博士，请随便饮用。”保罗邀请道。 “哦，我现在什么都不想喝，”埃及人微笑答道。两个人愉快地讨论着运动、音乐和其他相互感兴趣的话题。过了一会儿，怀特将客人带到另一张摆有各种美味佳肴的桌旁，他们已了解到阿穆德博士很喜欢吃这些。当阿穆德博士再一次礼貌地说不饿而拒绝时，保罗非常惊讶，更令他不解的是阿穆德博士早早离开宴会。保罗想知道会是哪里出了问题。; 接下来在第二天的谈判会上，阿穆德博士态度冷漠而疏远。协议没有一点儿进展。下午，保罗听到埃及公司对他的同事们大声抱怨，说在宴会上他们受到了粗鲁、无礼的接待，又听到我坚决不和这样无礼的人做生意。但是，在代表团离开三天后，保罗还不知在哪些方面冒犯了阿穆德博士。 在阿拉伯要被连续邀请三次才能入席，连续拒绝三次才是真拒绝。而西方人对???及人一次的客气当了真。;外资在中国跨文化企业管理模式;克隆管理模式;文化互渗管理模式;案例：麦当劳的中国领导者发展计划;文化融合管理模式;案例：联邦快递中国区的企业文化;跨文化管理途径;案例：东西方的等级观;案例：忘年会;案例：会为何这么难开;事后经过认真思