20XX年全面预算培训讲义.ppt

2013年全面预算管理的布置与落实 Lecturer: 吴 春 明 2012年10月 培训目标：　 了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位 在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式 通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划 培训框架 如何理解真正的全面预算管理? 谁来组织做预算？ 如何布置预算编制工作？ 编制全面预算的思路/方法 如何考核全面预算? 如何分析/控制/调整全面预算? 战略关系到企业的生存与发展 企业如何长期“活下去”/ “活得好” 战略要确定企业下一步的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动 编制预算之前先做战略规划 根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的商业模式 商业模式的三个要素: 企业的外部环境 企业的内部能力 企业的经营目标 如何选择自己的商业模式 “企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。” “认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 《转型》 对预算的重新定位 预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的商业模式 预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程 预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据 预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控 预算的常见误区 没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” 缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划 纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的事” 预算的常见误区 缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念 考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。” 预算的常见误区 本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具 节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性 上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同 预算的常见误区 “秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核 预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。” 问题的症结 传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来 推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化 一个没有预算的政府是不透明的政府，一个不透明的政府不可能是民主的政府 小结: 为什么预算? 商业模式的三个要素 对预算的重新定位 “全面”的三个含义 培训框架 如何理解真正的全面预算管理? 谁来组织做预算？ 如何布置预算编制工作？ 编制全面预算的思路/方法 如何考核全面预算? 如何分析/控制/调整全面预算? 什么样的企业需要全面预算管理? 企业的生命周期 预算侧重点 创业期 投融资 成长期 收入 成熟期 利润 衰退期 现金流量 不同生命周期的企业预算的起点不同 初创期 成长期 成熟期 衰退期 公司目标 确定目标市场，规避投资风险。 扩大市场占有率，理顺公司内部组织管理关系 通过降低成本增加企业在市场上的核心竞争力 维持市场稳定，开发新的投资项目 预算管理模式 以资本预算为起点 以销售预算为起点 以市场为导向，以成本为预算起点 以现金流量为起点 全面预算管理应由谁来领导? 首席执行官 - 预算是”一把手”工程 预算管理委员会 全面预算组织的职能 审议并批准预算管理制度和流程操作规范； 审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度 组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项； 根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现； 正式下达预算目标； 全面预算组织的职能 确定年度预算编制的原则和基准等； 组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制； 严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案上报董事会批准； 监督预算的执行与控制工作； 确认上报的业绩报告和差异分析报告； 审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准； 确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系； 组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果        预算管理委员会（续） 全面预算组织的职能 草拟预算管理制度和流程操作规范；