长江电力公司激励机制现状及改进措施.docVIP

长江电力公司激励机制现状及改进措施 3长江电力激励机制现状及存在问题分析 3.1公司激励机制的演变过程 长江电力公司是我国最大的水电上市公司，主要从事水力发电业务。现拥有员 工2172人。按性别类型分:男职工1647人，女职工525人;用工类型分:长期合 同工1384名，辅助岗位员工318名;按文化程度分:具有大专以上学历的1466人， 占用工总量的67%。中专及以下学历706人，占用工总量的33%。按年龄划分:小 于35周岁的1273人，占用工总量58.6%;35到45周岁的474人，占用工总量的 21.8%;大于45周岁的425人，占用工总量的19.6%。 长江电力公司设置职能部门7个:总经理(党群)工作部、人力资源部、财务部、 资本运营部、生产计划部、市场营销部和稽核部;生产单位4个:三峡水力发电厂、 葛洲坝水力发电厂、检修厂、三峡梯调通信中心。 2002年长江电力由原来的葛洲坝电厂前身转制为长江电力有限公司，并于2003 年成功上市，作为最早进入市场的电力上市公司，在五年的市场实践中，不断完善 内部分配制度，改革用人机制，已逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制， 并且取得了不错的成效。 公司成立之初，公司结构庞大，仍然延续了老国企的组织结构模式，分支机构 繁杂，人员编制庞大。为进一步加强和改进公司基础管理工作，强化岗位管理，改 善人力资源结构，2006年公司实施了“定机构、定岗位、定人员编制”的“三定” 方案，实行人岗对应政策。岗位设置为体现精干高效原则要求，组织机构采用了扁 平化的设计，通过减少层级组织的设计，对传统的中层进行削减和瘦形，使传统组 织中高耸的金字塔结构扁平化，增加了组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。 原先的老葛洲坝电厂两千余人，最终通过定人员编制1791人。其中很多中层干部需 要重新竞争上岗，有限的岗位，末位淘汰的做法，极大的触动了员工的个人利益， 调动了工作积极性。在“三定”方案实施过程中，受岗位设置和人员编制的限制， 人岗对应工作结束后公司会出现一部分过渡岗位人员，对过渡岗员工，公司采用了 三种转移渠道:空缺岗位补充和向有关单位输送、转岗培训、内退。虽然竞争激烈， 但公司仍然为员工留有了后路，也通过此种方法激励了员工更好的学习和工作。“三 定”方案的实施在很长一段时间内调动了员工的工作积极性和能动性。就像“鲍鱼 效应”，压力机制的形成冲击着在老国企里安逸惯了的员工，多数人也将压力化为动 力，积极的投入到工作中去。 薪酬体系的改革也是随着公司不断的发展而演变，成立之初的一岗一薪的岗位 分配制度，随着公司的发展已经不能满足员工的发展需要。一成不变的固定工资， 极少变化的奖金，对于同个岗位工作的员工而言，收入差距非常微小。干多干少一 个样，干好干坏一个样，大锅饭现象已经严重影响员工工作热情和积极性。公司意 识到现有薪酬体系的缺陷，不符合上市公司的战略目标和竞争现状。2006年7月， 公司开始实施宽带薪酬制度，建立了以岗位价值为基础，以绩效和市场为导向的收 入分配激励和约束机制，旨在充分调动广大员工的积极性和创造性。宽带薪酬改变 了以往的一岗一薪的分配制度，建立起一岗多薪的岗位绩效工资制，实行岗变薪变、 绩变薪变、技变薪变。公司所有岗位分为七个岗位层级，除高管层外的岗位工资序 列纵向设置为十七个起点等级，每一个岗位横向设置七个工资档次，每个档级之间 设立0.05一0.2之间的级差。员工按照公司岗位聘任规则和能力素质获取工作岗位， 凭贡献、按业绩、靠技能获取更高的工资档次。岗内晋升工资因素包括工作业绩和 特别因素两类。薪酬体系中同时也体现了对员工的积累贡献，对连续工龄满25年及 以上且考核等级为B以上的员工，岗位积分标准在基本标准上浮巧%。此举安慰并 激励了在普通岗位上的老员工，因他们依靠工作业绩很难与现有高学历的年轻骨干 相比，如果长期下去，老员工的工资会维持在较低水平。再者对省部级以上劳动模 范(含三峡工程优秀建设者)、公司专家型人才、技能型人才以及其他有突出贡献的 人员等，公司也出具了相关规定，并可以为他们晋升工资档次。 从成立之初至今，公司一直较注重对技术(技能)人员的激励，但仍不能满足 技术(技能)人员在职业发展上的需求，造成部分技术较强、技能较高的员工不安 心专业技术工作，急于往行政管理、经营管理岗位上流动。因此，07年开始，公司 通过选拔专业技术专家，出台相应的管理办法，来改进现有的技术管理体系和分配 机制，拓宽专业技术人员的职业发展通道，使人才的发展更快一些。通过对员工职 业发展通道的设计，充分调动公司技术人员的积极性和创造性，激励优秀技术人才 快速成长，在员工中形成以高技术、高技能为发展重点的职业发展导向。为适应公 司发展需要，培养一批专业技术领军人物和骨干带头人，建立具有梯级层次