20XX年华峰咨询流程再造.pptVIP

阶段二 计划评估期 1 组织评估 a 了解企业的组织架构 b 了解企业的绩效量测系统 c 了解企业内的人力资源配置 d 了解管理风格 e 沟通管道及沟通形式 f 接受变革的能力 2 企业经营评估 产业面及企业环境面--潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞 争者、通路及相关外因素如法规、环境等 a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度 阶段二 计划评估期 3 顾客满意度调查评估 a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意度资料 c 标杆企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨 阶段二 计划评估期 阶段三 流程评估与改造设计 1流程评估 a 确认外在客户——找出企业与顾客、供货商互动关系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 G 确认流程之资源及成本 H 决定流程优先级 流程设计 华峰战略与管理研究院编 内容 流程（PROCESS） 业务流程重组（BPR） 流程——定义 流程(PROCESS)，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动及其之间相互关联的关系。 简单地说由活动、活动控制、状态以及三者之间的关系组成。 其中活动分为： 增值性活动：所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，指顾客愿意付钱的活动； 辅增值性活动：为协调增值性活动的必要工作； 非增值性活动：对创造客户所需价值毫无贡献的活动。 流程——定义 哪些系列活动可以看作是一个流程呢？ 一个流程有特定的输入和输出 每个流程的执行都要跨越组织内多个部门 一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段 流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解 所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相互关联 流程——定义 田忌赛马的启示 流程——作用 流程就是告诉员工 “什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做” 规范工作程序(改善工作条件、提高士气)、提高效率、减少管理费用、提高顾客满意度 流程——流程图 常用图例： 过程 可选过程 决策 终止 流程——流程图 基于计算机建模语言的UML标准图例： 业务开始点 同步条 业务完成点 流程——流程图 BPR——产生 传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境: ●顾客第一(CUSTOMERS) →企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 →客户导向，预期客户的真正需求 →加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺 →提供各类产品与服务 BPR——产生 ●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势 ●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing) 1993年，MIT（麻省理工学院）Michael Hammer教授和 CSC INDEX管理顾问公司CEO James Champy发表的《公司重组：企业革命的宣言》 BPR——产生 “恢复美国竞争力的唯一途径！” “将取代工业革命，使之进入重组革命的时代！” 企业业务流程重组（再造），英文全称Business Process Reengineering，就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。 BPR——定义 四个核心： 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 业务流程（Process） 识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的 简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费 全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心（“下一工序就是顾客”） BPR——目的和意义 就企业股东方面来说，再造减掉了传统职能70%以上的不必要的工作，立即节省成本，并大大提高了交货或服务速度，立即获得利润的大幅度提高 就企业经