内蒙古财经大学工商管理学院组织设计课件第九章 组织变革.ppt

第九章 组织变革 我不能说，如果变革，事情是否会变得更好；我可以说的是，如果想要变得更好，就必须变革。 ———乔治?克里斯托夫 一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。 ———卡那 每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革，才能保持旺盛的生命力，不断地取得进步。 ———伯纳德?伯恩斯 通用电气的“群策群力” 20世纪90年代早期，通用电气提出了“群策群力”（Work-Out）计划。它一直是通用电气实施变革的支柱。近些年来，“群策群力”计划被多家组织采用，如通用汽车、家得宝、菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银行。 “群策群力”的提出是因为通用电气的首席执行官认为，公司文化的官僚气息太重，不能快速应对变革。他想建造一台发动机，有效推动和促进通用电气的工人，认他们变得更强大。 “群策群力”就是指，把组织内部不同职能和不同层次的员工和管理人员聚到一起，举行一个为期3天的非正式会议，讨论和解决员工和高级管理人员已经发现的问题。然后，分成几个小团队，鼓励人们挑战“我们一直都这样做”的普遍想法，为组织流程的重大改进提出意见和建议。接下来，在称为“Town Meeting”的公共会议上，由“群策群力”团队向高级管理者提出他们的建议。在Town Meeting上，经理负责对建议的讨论，然后现场给予批复。只是在个别例外的情况下，某个建议才会被搁置以作进一步研究。那些被接受的建议被分配给自愿执行的经理，由他们来实现。一般来说，一个建议从提出到执行需要90天或更短的时间。 请思考：通用电气公司为什么要实施“群策群力”计划？ 第九章 组织变革 第一节 组织变革动因与征兆 第二节 组织变革策略与方式 第三节 组织变革程序 第四节 组织变革阻力及克服 学习目标 了解：组织变革的策略、程序；组织变革的阻力及克服 掌握：组织变革的动因及征兆；组织变革的方式 应用：如何根据组织的实际情况制定有效的组织变革策略 学习目标 了解：组织变革的策略、程序；组织变革的阻力及克服 掌握：组织变革的动因及征兆；组织变革的方式 应用：如何根据组织的实际情况制定有效的组织变革策略 第一节 组织变革动因与征兆 一、组织变革的动因 （一）企业经营环境的改变 （二）企业内部条件的变化 （三）企业本身成长的需要 二、组织变革的征兆 （一）企业经营业绩下滑 （二）企业生产经营缺乏创新 （三）组织结构本身病症的显露 （四）职工士气低落，不满情绪增加 第二节 组织变革策略与方式 一、组织变革策略 二、组织变革方式 一、组织变革策略 美国莱维特（Harold Leavitt） （一）任务变革 （二）技术变革 （三）人员变革 （四）结构变革 二、组织变革方式 （一）改良式变革（渐进式变革） （二）爆破式变革（激进式变革） （三）计划式变革 旭日集团的组织变革 河北旭日集团成立于1993年，曾是中国饮料工业十强企业之一，其打造的“旭日升”商标于2002年被认定为中国驰名商标。然而从2001年开始，旭日以人们无法想象地速度下滑。对旭日的衰落，各种说法都有。但知情人士认为，旭日集团从2000年开始的一系列变革才是它真正的致命要害。由于饮料市场竞争白热化，旭日升的市场份额迅速缩减。公司领导决定进行 “三步走”改革。给企业高层大换血，实施高层“空降兵”，一下引进30多位博士、博士后和高级工程师，其中集团的营销副总还曾是可口可乐中国公司的销售主管；把1000多名一线销售人员安排到生产部门；把组织架构重新划分为五大事业部，跨越了饮料、红酒、茶叶、投资、纺织等多个领域。当“空降兵”进入公司并担任要职之后，他们带来的“洋模式”使新老团队的隔阂日益加深；人员和结构的大幅度调整使企业的价值链发生了重大变化，变革带来的震荡太大了，矛盾不可避免地尖锐起来，企业也因此出现了失控和分裂。 问题：旭日集团组织变革是什么类型？为什么没有成功？ 第三节 组织变革程序 库尔特?卢因（Kurt Lewin）：解冻（unfreezing）、变革、再冻结（refreezing） 某石油公司组织变革过程 一家大型石油公司的管理层决定重组它在美国西部的三家分公司，这三家公司的办公总部分别设在西雅图、旧金山和洛杉矶。公司决定把它们三个合并成一个，总部设在旧金山。这次重组意味着要调动150多名员工的工作，取消一些重复性的管理职位，建立一个新的指挥系统。不难想