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个人收集整理 勿做商业用途
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封 面
作者:ZHANGJIAN
仅供个人学习,勿做商业用途
电网企业财务一体化管理研究
【摘 要】 财务一体化管理是指在企业财务管理领域推进组织架构、管理制度、业务流程、业务表单、作业(业务)标准、授权体系六个方面的规范和统一,推动企业向经营型管控模式转变。文章以广东电网公司为例证,阐述电网企业推行财务一体化管理在规范财务和业务流程化、提高会计信息质量、提高资金使用效率和企业运营效率及经济效益等方面的作用。
【关键词】 财务; 一体化; 管理
一、电网企业实施财务一体化管理的背景
目前,中国电力企业体制改革正逐步深化,逐渐形成了电力市场的竞争态势,标志着我国电力企业实现了现代企业的管理和运作方式,这对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战,尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。
(一)行业外部监管不断加强
电网企业面临来自财政部、国资委、电监会、税务、物价、审计部门等全面、严格的监管,电网企业的成本、职工收入、主业和多经企业间的关联交易等也受到全社会的高度关注。电网企业财务管理人员需更新理财观念,拓展财务管理技能,增强企业的依法经营意识,以确保向监管单位、社会公众提供真实、完整的各种财务信息。
(二)电网企业自身发展需要财务一体化管理
电网企业需建立以资本为纽带、以财产关系为基础的财务工作组织体系,逐步从按行政隶属关系管理转向按资本纽带管理。同时,电网企业的财务管理工作在集约化、精益化的统领下发生了深刻的变革,切实提高了财务管控能力。
二、财务一体化管理的基本思路和总体目标
(一)基本思路
按照“集权有道,分权有序”的原则,以企业价值最大化为目的,以财务与业务流程融合、会计管理与管理标准精细化为重点,以信息系统为平台,打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等财务管理要素,建立界面清晰、高效科学、真正符合企业发展战略的财务管理制度体系,提升企业财务管理绩效和竞争力,以面对日益复杂的经营环境和监管单位日趋严格的管理要求。
(二)总体目标
建立“集中统一、精益高效、一管到底”的财务一体化管理体系,提升财务资源的集约调控水平和财务与业务协同运作能力,并在财务一体化管理的相关信息系统中固化,达到实用化要求。
三、财务一体化管理体系的构建
(一)创建战略导向型预算管理
电网企业应通过引进国内外优秀企业的预算管理方法和经验,创建战略导向型预算管理模式:以企业价值管理为导向,分解实施eva(经济增加值)考核指标;开展企业资本性投资财务评价,对企业未来投资规划进行科学合理的财务评价;施行企业部门预算归口管理,将企业整体预算按职能分工分解到各归口管理部门,实现业务和财务融合,将企业预算管理由条块管理转向矩阵式管理;建设全面预算管理信息系统,并与企业其他管理信息系统进行融合,实现预算与企业经营活动的相互结合,体现预算管理对企业整体经营活动的全过程参与和管理控制。
(二)开展集约高效的资金管理
电网企业提高电网输配电能力,建设“绿色、安全”电网的过程中需要大量的资金,一方面需要拓宽融资渠道和创新融资方式;另一方面又要加强营运资金管理和提高资金使用效率。在拓宽融资渠道和创新融资方式方面,电网企业应发挥品牌优势,加强与金融机构的业务合作,合理选择融资时机和融资期限并考虑利用银行承兑汇票、发行企业债券和进行重大资产融资租赁等方式来拓展企业融资渠道。在加强营运资金管理和提高资金使用效率方面,电网企业应利用统一的资金配置和运作平台,使企业资金管理集中、高效、准确,在降低企业资金成本的同时,保障企业正常生产经营活动和电网建设的资金需求。
(三)开展资产全生命周期管理
为提高电网企业资产的质量和运营效率,实现投资效益和企业价值最大化,电网企业需结合企业发展的实际情况,开展以资产价值链为主线、资产实物与价值管理一体化的资产全生命周期管理。通过对企业资产的规划设计、设备物资采购、施工建设、生产营运、退役报废等全生命周期进行综合管理,并横向融合项目管理、物资管理、生产管理、财务管理,以及纵向贯通电网企业及其下属各分子公司,最终实现资产的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本的综合最优。
(四)构建财务风险管控体系
随着对外投资的加大,大额担保业务的发生、融资规模的扩大、资产负债率的提高等,企业也面临着不断提高的财务风险,因而建立财务风险管控体系有着重要的现实意义。一要建立财务监督约束机制,在企业预算准入、工程建设、合同审批、资金收付等重点环节积极行使财务监
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