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离职分析的理论和实现报告 【最新资料,WORD文档f可编辑】 L离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖 金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又 使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和发展潜力。继往开来,回顾过 去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选择了重新对自己的 职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是,在这个阴雨霏霏的季节, 离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要 离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计 划造成的负面影响,公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就 连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。离职已经 成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择 机会”基于人本身具有的独立性和主动性,离职是无法避免的，任何企业只 能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量,对离职的管理是企业对人才 〃招养育留的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着 前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要 的地位。 同时,离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的 影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进 行,而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却 大多是公司宏观面上的,或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如”公 司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式, 等等。因而,对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率 的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标 本兼治。 在目前事务的操作中”对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。 但是，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也 往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到 的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文将介绍一种在实际 中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对 离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介 绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。 离职性质 辞职退休辞退—般而言，雇员和雇主之间 辞职 退休 辞退 厂自愿离职 离职 Y L非自愿离职 裁员 X. 图1:离职的种类 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。- 种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中 处于被列入竞争淘汰行列的员工”企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等 制度或方式暗示员工主动辞职,从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是 真正意义上的企业内部人才流失,即那些有利于企业运营和成长，是属于企 业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞 职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意 区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填 补员工离职造成的岗位空缺”不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用 安置新员工”安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。 离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职 发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失,为培训新员工以及和新员工和其 他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产 率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才 流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职 重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职, 如竞争淘汰、退休和辞退等,虽然会在短期内构成一部分离职重构成本’但 从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构,从而 推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待, 进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主 观上可以分为必然离职和可避免离职。必然离职一般包括:员工达到法定退 休条件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职,员 工举家迁移造成的离职，等等。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制， 对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资 源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中, 大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳 定且较低的；而其他80%的离职都属于可避免离职,能够减少甚至消灭这 部