20XX年精益化营销模式讲座.pptVIP

四、工作缺乏统筹 2004我们有一个客户的整体销售状况不错，但实际上他们本来还可以多销售至少2000万元，这部分收入如何蒸发的呢？原因是缺货。他们在总部胡营销、生产、采购、物流、研发以及财务等部门之间缺乏统筹。每个部门都以自我为中心，而没有将注意力集中于公司的整体销售目标，于是2000万元销售收入就消失在各部门的“扯皮”中了。 如果企业不能将整个组织的力量与整体销售目标密切联系起来，那么销售增长只会是一句空话。 五、工作缺乏标准 如何才能提高整个营销组织的执行力？如何才能让总部和区域形成一个整体？这个要求整个营销团对能够用同一种声音说话。但事实上，很多企业的总部与区域之间完全是一种松散关系，区域销售人员在按自己的理解和认识做事，总部的人也并不关心区域人员在做什么，只要能完成公司的销售任务就行了。 可是，这种情况只能形成“单兵作战”，整个销售团队缺乏总部的指导、规范和工作标准。这样的团队能够推动销售持续增长吗？ 六、管理工作教条化 不少企业 认为，管理在每个环节都要精细化，由此形成了“为管理而管理”的局面。其结果就是：表单越来越碰，制度越来越碰，文件越来越多，程序越来越多，而为了处理这些庞杂的事情，企业又必须配备相关的部门和人员，于是部门越来越多，人员越来越多，看起来大家都忙得一塌糊涂，其实效率已经消耗在这些人为制造出来的工作中了。 我们该怎样提高销量？ 一、建立高效工作模式 销量的持续增长依赖于战略目标下的高效工作模式。做对销售持续增长有贡献的事，实质上是要求企业为每个部门设定一个明确的工作目标，同时提供一套高效的工作方法，并对工作过程中的冲突进行统筹协调，这其实就是企业从战略高度上设计的高效工作模式。 只有在这种模式指导下，各部门才能共同聚焦于销量的持续增长，使工作真正产生价值。 那么，怎么样建立这种高效工作模式呢？ 一以整体规划作为指导各部门工作的原则 工作与销售增长的目的脱节，原因往往在于企业的目标没有明确，也没有根据目标制定系统的营销规划，这是工作效率不高的根源。 因此，企业必须确定自己的年度规划，对企业战略思想、销售目标、业务策略、营销计划、财务分析等予以清晰描述，以此作为指导各个部门工作的依据，只有这样才能将各个部门的工作意图与销量增长挂起钩来。通过整体营销规划，要引导所有部门的工作都指向销售目标，统一步骤。 二必须提炼出关键业务作为部门的工作重点 企业必须根据年度营销规划的内容，从中提炼出实现战略目标所必须抓住的关键业务，并进行详细描述，将这些业务转化为具体的运作模式，进而编制详细的操作手册作为部门将工作重心放在对关键业务有帮助的事情上。 三理顺关键业务流程，推动经营链顺畅运作。 企业必须把提炼出来的关键业务转化为清晰的业务流程，同时对每个流程环节、流程内容、流程重点、流程参与者、流程要求等作出具体规定，确保业务流程能够高效运作。 四通过工作标准提高部门间的协作效率 企业不同部门之间之所以经常发生冲突，往往是由于各部门之间的工作缺乏明确的标准，这样一旦出现不一致，每个部门必定站在本部门的角度考虑问题。 因此，企业 必须将各部门以及部门之间的工作标准全部制定出来，并由各部门确认，同时制定相应的评估考核体系，确保工作标准顺利执行。 五不断优化、简化营销管理制度 在建设营销管理体系的过程中，一切都要在符合公司战略目标和关键业务的原则下进行，防止将管理复杂化的倾向，切忌“为管理而管理”，真正关注企业运营的本质，将工作重心放在推动销量增长上。 同时，必须定期评估营销管理体系的运作，及时修正妨碍晕作效率的制度，使每项制度能够为销量持续增长提供必要价值。 六必须为一线提供有价值的服务 总部各部门要使自己的工作对销量增长产生作用，就必须真正关注销售一线，一切从实际出发，为销售一线提供可行的整体策划方案，有价值的市场分析报告等实效支持。 二、营销人员工作升级 一提高业务人员工作效率 二区域经理如何管理业务员 三企业高管需要思考的三个问题 四营销老总的销售贡献 五送货与铺货的区别 第一，至少要去看终端，看促销品有没有被截留、海报有没有贴出来、哪里的销货率太低、哪里的品项不全，回来跟经销商商量作铺货、做促销，提高铺货率和生动化。 第二，看经销商的库存。如果连经销商库存有多少货都不知道，凭什么给他下订单，让他成为活跃客户？ 第三，了解经销商的进货价格和市场上的批发价格，否则就无从了解通路哪个环节的利润不够、要做什么促销、哪里有冲贷砸价要去治理。 总之，虽然拜访经销商有多少事情要做，但