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怎样进行组织结构有效性诊断 Organization Structure Assessment Guidebook 目录 组织结构有效性诊断的目的和内容 目录 原因就在于企业组织没有有效地分工、合作和激励，没有解决好个体与整体的关系。业务成长不是困扰企业家的难题，而企业组织化程度低才是企业可持续发展的拦路虎。 “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。中国很多企业发展到了一定的阶段，都碰到了这种“三个和尚没水喝”的共性问题。 为什么？ 为什么要进行组织结构有效性诊断？ 诊断组织有效性，方法是搜集10个关键问题的答案：  我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？  组织结构是否反映企业的价值源泉？　 我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？ 对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？  我们的管理团队团结并且配合默契？  我们是否有执行变革的能力？ 是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？ 我们是否评估关键事项———并将其与员工激励挂钩？  在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？  我们是否有高绩效文化？  企业组织 一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工,，这四个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。 如果把企业组织比作人体 组织结构有效性诊断，作为组织结构改革方案实施的准备阶段，主要通过对不同维度的信息进行搜集，然后对这些大量的资料和信息进行筛选、分析，进行综合评估来找出企业的问题所在；并据此作为未来组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系等方面设计的依据…… 本材料旨在展示诊断组织有效性诊断的相关方法及流程。为了阐述的需要，本材料中将会涉及到案例公司，由于不同公司在结构、人员各个方面均有差异，在实际诊断组织有效性时需要根据各公司的情况理清思路，对操作方法细节加以灵活的调整 本材料所涉及内容 组织机构有效性诊断分析的模型  模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。 同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。 组织结构有效性诊断的内容和目的 目录 A公司背景情况 公司长期整体战略：三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关键 公司业务 行业竞争 A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10% 目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求 根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者 目前A公司组织结构图 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应 公司总部与业务单位管理模型的主要模型 模式1 控股公司 模式2 职能部制 模式3 事业部制 模式4 矩阵式 价值来源 由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值 公司的专家意见和控制创造价值 由与客户最接近的业务单位创造价值 还通过管理各业务单位的链接来创造价值 业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值 核心关键的职责 生成/强制生成规范的管理模式 识别并购候选人 共同做出关键决定 在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施 通过专家意见为业务单位提供指导 我们是谁 (公司核心) 我们是投资公司 我们是所有业务单位的关键领导者 我们是一家管理共同体的战略领导者 我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者 公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式 对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降 功能部制 管理模式 公司价值理念 结构特点 / 实例 适用环境 事业部制 事业部制 业务单位更贴近客 户；公司总部与业 务单位的联接。 公司总部只参与设 立公司战略和政策，创建和实行严格规 范的绩效管理模型 来进行管理 在这个模式下，公司总部规模相对较小 而集中，而业务部门按照产品/产业或地 理位置的不同分别组合成独立的业务部 单元，公司业务策略的制定及有关具体 运营决定权被下放到事业部层面，