综合计划精细化管理体系建设.PDF

案例类别：发展计划 综合计划精细化管理体系建设 一、具体问题描述： 省公司提出全面计划、全面预算的“两全”管理，明 确提出要以综合计划为引领，已预算管理为支撑，对工程项 目库、物资计划、停电计划等进行统筹管理，提升企业的综 合管控能力，实现企业人才物资源的有效调配，促进企业整 体运作和全面协调发展。而现实情况一是综合计划和预算计 划没有很好衔接，项目和预算没有很到对应，有项目没有预 算安排，也有费用预留没有项目安排。二是综合计划和物资 计划没有很好衔接，物资需求部门在上报物资计划时并没有 按照省公司批准的综合计划项目上报，上报具有随意性，导 致在工程施工过程中，既有物资的短缺，又有物资的积压。 三是综合计划没有很好和停电检修计划的衔接，基建、生产、 营销项目，包括上级的生产、技改、基建项目存在重复停电 的情况。四是工程项目具备一定的随意性，一些项目经常调 整，使资金、物资不匹配。五是综合计划完成的进度难以掌 控，各专业管理部门没有对工程计划进行详细分解，进度失 控，大修项目完成迟，决算慢，影响了年度预算计划的完成。 六是综合计划上报不及时，不同口子上报数据不统一。七是 指标失控，超出省公司预警范围。 二、解决问题的思路和方法 解决思路是：加强综合计划精益化管理体系建设， 建立相关制度，明确部门职责，建立高效有序、全面计划衔 接的综合计划管理体系，通过强化季度计划管理，并对各类 项目按照“立项、设计、备料、开工、完工、结算、决算” 等七个节点进行细化管理，通过节点管控形成与“项目储备 库”、“物资招标计划”、“物资领料计划”、“停电计划”、“资 金计划”等其它各类计划的有效衔接，充分发挥综合计划的 龙头作用，推动我局各项生产任务的顺利实施，实现企业的 总体效益最大化。 三、解决问题的实践过程描述 1、专业管理的目标描述 1.1专业管理的理念或策略； 根据上级部门要求，分析综合计划管理存在问题的因 素，加强过程控制，实行闭环管理，提升综合计划管理水平。 一是抓指标管理，通过制定指标考核标准，细化指标管 控； 二是抓节点管理，通过主抓季度计划，将每个项目细化 为单项工程，对单项工程按照“立项、设计、备料、开工、 完工、结算、决算”等七个节点进行管控，并将各个节点与 “项目储备库、物资招标计划、领料计划、停电计划、资金 计划”等进行衔接，推进全面计划管控。 1.2专业管理的目标 按照“健全组织体系、建立考核激励机制、细化计划管 理、全面计划衔接”的基本思路和要求，采取多种措施提高 综合计划项目管理和指标管理的精细化程度，提高管理水 平，形成以综合计划为龙头、各类生产计划为补充的全面计 划管控体系，推动我局各项生产任务的顺利实施，提升各项 指标。 1.3专业管理的范围 综合计划精益化管理的主要对象是季度综合计划。 根据世界一流能源某公司公司、省公司综合计划管理的 相关要求，将综合计划的管理范围分为六大类： （1）综合计划报送管理 对综合计划报送的准确性、及时性、全面性和报告深度 进行管控。 （2）综合计划执行管理 分为指标管理和项目节点管理。 指标管理：包括电网发展指标、资产质量指标、供电服 务指标、经营业绩指标。 项目节点管理：主要是针对综合计划电网发展指标中， 能形成项目的项目节点计划进行管理，主要包括：电网基建 项目、电网技改项目、小型基建项目、资产零购项目、大修 项目、研究开发项目、营销投入项目、信息化建设项目、管 理咨询项目等九大类。 对各类项目的管理，分为：立项、设计、备料、开工、 完工、结算、决算等7个节点进行控制。 （3）资金计划执行管理 对项目节点管理范围内的九大类别，强化资金预算的管 控。 （4）综合计划调整管理 对综合计划调整的流程进行规范，对计划调整的幅度进 行控制，强化计划的刚性执行。 （5）综合计划与其他计划的衔接管理 以综合计划季度管理模式中项目的“立项”、“设计”、“备 料”、“开工”、“完工”、“决算”、“结算”等7个节点为结合 点，加强与“物资招标计划”、“物资领料计划”、“停电计划”、 “资金计划”等的全面衔接，形成以综合计划为龙头，各计 划联动的全面计划管理模式。