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有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效 多数业绩评估体系都来源于以下两种模式： 不全面的业绩评估体系常常会妨碍公司的战略： 在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点： 好的业绩评估体系能够：使人们注意到组织内部围绕战略形成合作关系的重要性，也帮助人们认识到什么时候应该改变发展方向 首先，需要确定并选择正确的评估标准 其中之一是来源于战略的评估标准… …还有来源于价值创造的评估标准 为充分发挥战略评估体系作为战略部署工具的效用，需要逐级分配评估标准，让它们相互呼应 其次，要将业绩评估体系作为战略管理过程的基础 战略管理过程有四个组成部分 第三，关注个人业绩和薪酬计划 最后，完善的信息架构可以轻松获取所需的数据 整合的战略评估体系必须关注战略的主要因素，将这些因素背后的组织联系起来，提供了解业务表现的有价值的见解 总结 目录 什么是平衡计分卡? 什么是平衡计分卡的四个方面? 为什么公司需要平衡计分卡? 平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用? 设计平衡计分卡的流程如何? 在设计平衡计分卡时有哪些考虑点? 除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 教育培训 奖励与授权 干预并进行必要调整 提供必要指导 部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观 部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标 部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标 部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念 是 否 是 部门的管理与领导与企业理念符合程度 达 成 绩 效 目 标 总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 设计原则 具体设计 定义及简介 * 是丰田总结出来的一种解决问题的思路与方法，并被丰田公司所认可并全员执行着 * 大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。 1 大野耐一生平简历 2 大野耐一精神 2.1 丰田生产方式的两大原则 2.2 改变世界的机器 2.3 总动员时代 3 大野耐一著作 [编辑] 大野耐一生平简历 1912年，出生于中国大连； 1932年，从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司； 1943年，转入丰田汽车工业公司； 1964年担任常务董事； 1970年担任专务董事； 1975-1978年担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、全并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务； 1990年去世。 [编辑] 大野耐一精神 　　1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。 　　据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。 　　汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。 　　那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！ 　　“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？ [编辑] 丰田生产方式的两大原则 　　众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自动化。先看看这两个原则的雏形。 准时化 　　关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。” 　　大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成