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本人讲讲公司各项目部工程成本管理问题 我此前曾是珠三角某国企的一名管理人员，受到诱惑下海。体验过做小老板，后又混迹于玩具企业做管理6年、物业做管理8年、路桥建设做管理3年，建筑行业做管理几个月，历经中国经济社会环境30多年的变化，在不同时期的对比，感觉老板你积累的机会要来了，希望老板你做强做大，变成集团化管理公司。老板我把在这几个月来所看到的和自己想到的讲讲。 工程项目成本管理，对所发生的成本费用支出，要有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行 科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理，提高企业管理水平进而提高 竞争力的重要手段之一，本人就如何加强项目成本管理讲讲自己意见。　　 一. 目前项目成本管理中存在的问题　　 (一) 公司直至各项目部成本管理意识不强，在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然公司要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然各项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，目前不能反映项目各个还则盈亏，到头有可能弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念、经济意识，没有较大切身利益关系。　　 (二)人员素质不高，责任心不强，有部分具有 施工管理和组织经验的人，成本 管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目部没有责任制﹙每月质效考核成绩没有部门管理﹚、没有目标成本分解、沒有人事招聘制度、没有级别薪酬方案、责权利、落实不到人，聘用人员项目部可任意增加，则更滋长了项目部人员的 消极怠工情绪。导致大部分人员每月都请假、加上2014年9-11月份﹙嘉颐项目﹚现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。　　 (三)材料、机械台班管理不严，出现浪费现象。材料费用、机械台班费用到头來可能占整个工程造价的50-60％，材料费用、机械台班费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。领料用料制度形同虚设，从仓库领料有数，但余料无回收，浪费严重，尤其是承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，比如﹙1.钢丝成过度磨损5台塔吊2个月用60条平均每台塔吊12条等于5天1条；2.办公楼做防水工程的劳务队全包工包料，但又在工地拿水泥用没人管；3. 原子厂房、包装房动用外请吊车时班组没签确认费用支付手续；4. 送原材料试验的用一个11000元月薪人来送，我与李庆雄经理讲过由机材部司机送兼到各关联部门签章等，后又没落实到位；5. 晋设低压电缆线前后都没有图纸，导至返工现象出现，给维修带来一定难度；6. 泵车超级使用，楼层6层共 28米，用52米泵车己能够使用，但现要用62米的；7. 各项目部都存在一种想法在什么地点节约了多少多少鈛，如果在其他地方用多点都是合情合理的传统观念思想﹚。下料计算不准确，损耗率超标。材料造成闲置浪费； 监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人﹙特别是气派项目﹚，这也造成成本失控的主要原因。　　 (四)成本核算留于形式，指导意义不大，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，項目部的项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以可能最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目盈亏。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、机材、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。　　 二. 加强措施管理问题　　 （一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制﹙最好公司成立职能部门﹚，建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。 经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门