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PAGE 公司全员绩效管理实施细则 第一章 总则 第一条 目的 （一）实现公司战略目标 通过公司战略目标分解和过程管控，将公司战略目标转化成员工工作目标，实现战略目标的关键举措转化成员工的实际行动，确保有效落实战略，不折不扣完成目标。 （二）建设一流执行能力 通过实施全员绩效管理，建成高效的业绩管控流程，养成有力的执行习惯，育成强大的绩效导向文化，最终形成一流的战略执行能力。 （三）促进员工能力提升和职业发展 员工通过深度参与目标和计划决策、接受培训和工作指导以及执行工作计划，业务能力不断提升，并凭借绩效表现获得公平的职业发展机会。 第二条 原则 （一）分级管理 全员绩效管理实行分级负责制，各部门主管领导对总经理签订绩效承诺书，下级对直接上级签订绩效承诺书。 （二）重视承诺 绩效目标不是上级单方面下达给下级的命令，而是上下级之间经过充分沟通后达成的共识，是责任主体内心的真诚承诺。 （三）关注过程 目标的实现依靠有效的过程管控，切实做好计划、辅导、评估反馈、改进提高等环节的工作，确保目标圆满完成。 （四）实事求是 绩效目标制定科学合理，绩效评估依据实际情况开展，绩效结果是绩效过程的客观反映，绩效结果应用公正公平。 （五）结果导向 绩效结果与员工的薪酬、培训、职业发展密切联系，切实发挥绩效管理激励先进、鞭策后进的作用。 第三条 适用范围 公司。（以下简称公司） 公司绩效管理分为两级，一级是总经理对各部门主管领导的绩效管理，二级是各部门内部的绩效管理。 第二章 全员绩效管理组织机构及职责分工 第四条 绩效管理工作组 （一）公司绩效管理工作组 公司成立绩效管理工作组，杨恢宏总经理任组长，唐劲松副总经理任副组长，各部门主管领导为成员。 （二）绩效管理工作组职责 绩效管理工作组是本单位绩效管理的最高决策机构，主要职责包括： 1.建立和完善本单位绩效管理体系； 2.制订本单位年度经营目标和经营计划； 3.审批本单位各部门负责人绩效目标和工作计划； 4.跟踪管理本单位部门负责人绩效目标和工作计划实施情况； 5.处理重大绩效管理投诉。 第五条 全员绩效管理归口部门及执考部门。 综合管理部为全员绩效管理的归口及执考部门，主要职责包括： （一）起草本单位绩效管理制度及流程并组织实施； （二）组织各级管理者制定行动计划、绩效指标； （三）管理员工绩效评估资料，审核绩效结果，提交绩效分析报告； （四）接受并协调处理员工关于绩效结果的申诉。 （五）按照规定执考，绩效结果反馈绩效责任人，并进行充分沟通； （六）绩效结果提交绩效管理归口部门，并提供相关依据； （七）配合绩效评估争议仲裁。 第三章 绩效管理权限 第六条 干部和员工的绩效用组织关键绩效指标（KPI）和关键胜任力指标（KCI）进行评价。绩效结果与个人薪酬、定级晋级、岗位调整、辞退等挂钩。组织绩效结果与各级组织的工资总额挂钩。 第七条 中层及以上干部的绩效由集团公司公司统一管理。 第八条 中层干部以下员工的绩效按公司统一下发的办法、流程等进行评估。按照各类、各级员工的绩效周期，评估绩效并将绩效结果及时报集团公司绩效办公室审核。 第四章 工作规范 第九条 执考者 执考者的工作质量关系到绩效管理的成败，执考者应做到： （一）熟悉业务。熟悉所执考的业务，具备胜任执考工作的能力。 （二）客观公正。以事实为依据，以绩效承诺书为标准，切实做到客观、公正。 第十条 绩效责任人 绩效责任人是绩效目标责任的承担者和计划的实施者，绩效责任人应做到： （一）热爱工作，追求卓越。喜欢自己的工作，能够从中得到快乐和满足，并不断向新标准挑战。 （二）目标明确，行动迅速。有清晰的长期工作目标和短期工作目标，毫不迟疑地采取行动，并能够在过程中做必要的调整。 （三）直面现实，坚持到底。当出现绩效偏差时有直面现实的勇气，不回避和隐瞒事实，并且能够做到“只为成功找办法，不为失败找理由。” 第十一条 绩效经理人 绩效经理人是其直接下属的绩效经理人，指导、激励绩效责任人建立和实现目标是其职责。绩效经理人应做到： （一）有清晰的愿景、规划和目标。未来要达到哪里？当前的目标有哪些？目标轻重缓急如何？绩效经理人应对这些问题有清晰的答案，并以此引领绩效责任人制定目标。 （二）熟悉员工和业务。绩效经理人应业务经验丰富，深入一线（而不是在办公室里指挥一切），了解员工和事情的真实状况。 （三）鼓励员工参与。绩效经理人应引导员工制定目标，找到实现目标的途径，而不是简单地向员工下达命令。 （四）擅于指导下属。当出现显著绩效偏差时，重在指导员工分析原因寻找办法，而不是追究责任，通过有效的绩效辅导把知识和经验传递给绩效责任人，提高他们的能力。 （五）结果导向。认真对待已经明确制定的目标，为真正做事的人提供奖励和机会，克服情感弱点，戒除关系导向。 第五章