人力资源管理级一级-项目策划模块小结.docxVIP

目录 常规模块 TOC \o 1-3 \h \z \u 1. 人力资源改革 2 2. 薪酬与福利 3 3. 招聘之案例分析 4 4. 知识型员工的激励 5 5. 劳动关系之保密与竞业限制 7 6. 模块六 离职系列案例分析 9 7. 人力资源集团管控 10 8. 兼并中人力资源管理面临的问题 11 9. 绩效管理 12  人力资源改革 人力资源改革的目的 人力资源管理的主要功能是吸引和保留优秀人才、充分激励员工人尽其才、保持员工目标和企业目标的一致性，从而提升企业的核心竞争力，保持企业可持续发展，所以说人力资源改革是企业改革和发展的关键。 对案例中所示的公司也不例外，由于涉及到的业务范围比较广，并且涉及多个领域，人力资源管理已经明显跟不上企业发展的要求，因此对公司组织架构的优化、部门的设置和职责梳理、对岗位的重新设计和分析都是有必要的，只要这样，才能符合企业发展要求，才能在人力资源开发、管理和供给几方面保证企业战略目标的实现。 人力资源改革的内容 一般会涉及到的模块有：战略人力资源管理（组织变革）、人力资源规划（组织架构、工作分析）等，具体要看案例内容。 人力资源改革的步骤１—ＨＲＭ不能适应企业目前的发展需求 具体实施建议是：组建一个由总经理负责监督，以人力资源总监领衔，有条件的聘请外部专业咨询公司，并由人力资源部门成员、核心部门负责人参与的改革项目小组，以确保项目改革的权威性、专业性和全面性。 人力资源管理改革的步骤是： 应该首先根据企业内外部环境信息和企业发展战略，重新构架企业组织结构 建立完善岗位说明书，明确岗位职责，完善分权与授权系统，责权利明晰。 建立完善薪酬激励体系。 建立完善绩效考评体系。 建立完善招聘、人才退出制度。 建立完善晋升、人才选拔制度。 建立完善员工培训开发体系——职业化。 根据创业者的成功关键理念、行为，形成企业文化与价值观体系。 制定今后企业的人力资源战略发展规划。包括：外部人员补充规划、内部人员流动规划、退休解聘规划、职业生涯规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划等。 人力资源改革的步骤２－合并中的ＨＲＭ（案例书Ｐ１５） 成立由高层管理者和各职能部门骨干组成的人力资源新体系构建项目小组 从理解和探讨企业的经营目标、战略意图着手，分析确立企业经营战略所必需构建的核心竞争力和营造的企业文化。然后制定出未来３－５年的人力资源管理战略和方针。 在此基础上，建立符合新的经营需求的组织架构，所有职位的角色、绩效和能力要求都进行重新设计或调整。 建立体现新的战略意图和新的职位要求的薪酬与绩效管理体系。 对所有管理人员和员工进行沟通及新应用培训，以便顺利导入新的人力资源管理体系。 薪酬与福利 战略性薪酬管理概念 战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段发展状况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理方式。战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和动态管理机制。 薪酬战略的确定 薪酬战略的选择必须考虑企业的发展阶段： 企业周期及特征 薪酬策略及设计重点 其它 初创期 阶段特征：生存为本，坚持为根 企业需要采用较高的薪酬吸引优秀人员加入，薪酬战略强调外部的竞争性，而员工职位职责尚不明确，可以淡化薪酬的内部公平性。由于资金紧张，总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利比重较小，而鼓励个人业绩的奖金比重高； 可以采用长期激励的方式吸引和留住人才，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 成长期 阶段特征：突破为本，整合是根 定位：开拓创新者所得最高。重视内部公平性、强调外部竞争性、适当增加刚性。为保证企业快速成长，薪酬战略仍要强调外部竞争性，但此时职位规范已经建立，开始重视内部公平性，资金状况支持基本工资、福利以及长期激励薪酬的增加。 继续实施长期激励以汇聚人才并平衡薪酬成本。 成熟期－初期 再造为本，发展是根 定位：具有大局观、团队协作意识的人最重要。 企业处于最佳状态，薪酬战略更重视薪酬的内部公平性，而不再强调外部竞争性，基本薪酬与福利较高，个人绩效相对少一些，较重视团队绩效薪酬。 成熟期－转型期 模式为本，规模是根 定位：复合型 、智囊型人员薪酬福利所得应该最高，并按照主流市场的创新方案及时跟进，若能有所突破更好。 衰退期 市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅下降，财务状况开始恶化、负债增加等，企业承诺下降 企业发展处于低谷，财务较差，员工不稳定，薪酬战略的选择应强调优秀员工薪酬的外部竞争性，因企业采取收缩战略，故强调个人的绩效薪酬和长期激励意义不大，刚性的基本薪酬占主要部分。 综上所述，只有掌握和熟悉企业周期性特征，结