企业知识管理与永续发展重点.docVIP

企业知识管理与永续发展 从明基说开去 IT行业是人才高速流动的行业，企业发现，不能奢望自己培养出的人才一辈子留为己用，而较高的专业知识要求，又注定了该行业员工离职给企业造成的成本很高。在这种情况下，明基集团则采取了最实务的做法：利用信息化优势，对企业内外的显性知识和隐性知识进行统一管理，最大限度地积累企业的智力资本，员工离职时把项目所需的技术、经验、信息与知识成果留下。正所谓人走，茶不凉。 明基拥有一个强大的知识管理体系（简称KM），每个部门在KM地图上都有自己的分支，所有在该部门工作过的员工的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去员工在工作中遇到的问题和解决办法、心得等很多宝贵经验也被分享出来，为后来者提供工作借鉴的依据。久而久之，员工们都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。人力资源部门更从KM中获益良多。明基集团内事业部门、分公司众多，3万多名员工的常规、非常规培训名目繁杂，通过知识管理体系，人力资源部门把培训工作的成功积累下来，更可在各部门进行讨论、交流和分享，大大提高了知识传递的效率。 员工每进行一项工作，创造一些价值，明基都要求把他的知识分享出来，这就等于把他的头脑留住，然后再鼓励他继续学习，创造更多的价值。知识管理体系的建立，在很大程度上弥补了员工流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低，而这种在公司内部形成的学习氛围和分享氛围，更使得任何新进员工都可以很快地融入公司，创造价值。 那么，如何才能将员工头脑中零散的知识挖掘出来，并最终形成企业不竭发展的核心竞争力——智力资本为企业创造最大价值呢？ 工欲善其事 必先利其器 知识梳理与定义。实施知识管理，首先要对企业知识进行梳理和定义，明确企业真正需要哪些知识、目前具备哪些知识、尚缺乏哪些知识、如何获取外部知识以及如何自己创造知识，建立企业知识地图。为便于知识的梳理，姑且简单地把知识定义分为个人知识和集体知识两种形态。个人知识的梳理一般以岗位为中心，由部门经理配合人力资源部门执行。首先为各岗位知识能力的形态与程度建立架构，明确每个岗位工作所需要的核心知识；再与目前岗位上员工的知识掌握情况进行比对，了解该岗位目前具备哪些知识、尚缺乏哪些知识。 集体知识是指储存在团队内部的由成员彼此商量、贡献、作用和分享而产生的一种具有整体性和不可分割的知识。相对与个人知识，集体知识更为隐性、复杂，更易流失。集体知识的梳理一般以项目为中心，由项目经理配合人力资源部门执行。首先确认项目流程、里程碑、执行方法步骤，再定义每个执行关键点所需的知识、技能、文件与表格，并结合项目团队的执行情况，总结项目成功应具备的因素及容易失败的地方，最终形成该项目的知识地图。 隐性知识显性化。企业内部的知识分为显性知识和隐性知识两种形态。显性知识是指可以用文字、数字、图形或其他象征物清楚表达的知识，如手册、书本等；隐性知识是指高度 个性化、只可意会，难以记录、编码或表述的知识，如直觉、经验等。较之隐性知识，显性知识较容易被大多数企业采集和使用；而隐性知识的获取，则需要企业花些心思。 隐性知识显性化，通常可以从以下三种形式中实现。围绕知识地图，有目的地开展培训，并强化学员实务讨论和作业的环节，要求员工以培训作业的形式，将其头脑中的隐性知识表述出来。营造知识分享氛围，在员工日常工作、尤其团队合作中，鼓励员工积极探索新知识、新技能，乐于分享自己的经验与知识，并从他人的分享中获得进步。打造多渠道的知识采集方式，譬如通过企业内部刊物、简报的邀稿，让员工将其隐性知识记录下来；通过读书会、茶话会等形式，让员工在放松身心的状态下，畅谈自己在某一专题工作中遇到的问题和解决方式。 显性知识结构化。显性化的企业知识，尚不能成为企业的智力资本和财富。它需要业务精英和专家团队配合企业的知识管理专家按照知识地图进行梳理，去粗取精、去伪存真。这是企业知识管理最为关键的一环，也是决定知识管理成败与效率的最重要的一环。因为大量采集上来的显性知识如果不经过梳理，不仅会使员工的信息处理能力减弱，还会引起让员工无所适从的反面效应。 显性知识结构化，首先要对显性化的知识进行过滤。从组织知识战略方向上，选择知识地图中的核心知识、稀缺知识、关键节点以及SWOT知识缺口上的具有储存分享价值的知识。对于这些企业所需的核心知识，从知识特性上，选择那些创新、独特、具有潜力的从外部很难获取的最佳实践或标杆知识。在二次过滤的显性知识中，还可以结合市场导向、决策支持效果以及员工离职损失估算等因素，进行三次过滤。由此而获取对于员工成长和企业发展最具价值的知识，并按照企业知识地图上的门类，逐一配对，分类索引，最终形成结构化的企业知识。 结构知识数位化。知识，始终是要为员工成长和企业发展服务的。结构化了的知识，如果没有正确的标准去定义、