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价值链分析 有形资源 无形资源 人力资源、财务资源 物质资源、组织资源 技术资源、商誉 经营资源是企业 竞争优势的根本源泉 对企业经营资源 进行分析的常用 工具是波特的价值链 价值链分析的重点在于价值活动分析 基本活动 辅助活动 　　价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架 * 感谢你的观看 2019年5月13日 生产 安全 收益 流动 成长 同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。 中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍 雷达图分析法 通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。 * 感谢你的观看 2019年5月13日 SWTO分析法 外部环境 潜在外部威胁（T） 潜要外部机会（O） 市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他 内部环境 潜在内部优势（S） 潜在内部劣势（W） 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开 发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金拮据 相对于竞争对手的高成本及其他 * 感谢你的观看 2019年5月13日 战略制定 公司战略 战略目标设定 竞争战略 职能战略 战略评价与选择 产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 不同竞争竞争战略的成本曲线 产品－市场战略3Ⅹ3矩阵 “波士顿”矩阵 GE矩阵 新“波士顿”矩阵 政策指导矩阵 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略聚类模型 * 感谢你的观看 2019年5月13日 市场 产品 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多元化 可参见企业的成长方向／P9 产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 安索夫 市场 产品 现有产品 相关产品 全新产品 现有市场 市场渗透 产品发展 产品革新 相关市场 市场发展 多元化 产品发明 新市场 市场转移 市场创造 全方位创新 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。 产品－市场战略3 Ⅹ3矩阵 * 感谢你的观看 2019年5月13日 差异化战略 某种产品的产量 单位产品成本 不同竞争战略的成本曲线 成本领先战略 0 Q0 如果是小批量生产（0QQ0），则采用差异化战略是有利的；若是大批量生产（QQ0），则成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领先战略显然是不合算的。 * 感谢你的观看 2019年5月13日 25％ 10％ 市场增长率 2.0 1.0 0.5 0.25 4.1 适量的正或负资金流 相对市场占有率 大量的负 资金流 ？ 适量的正或负资金流 相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比 大量的正资金流 （波士顿矩阵） * 感谢你的观看 2019年5月13日 分散化 专业化 死胡同 大量化 小 大 多 少 竞争地位差别 取得独特优势的途径 新“波士顿”矩阵 分散化 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 专业化 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。 大量化 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 死胡同 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。 最适宜采用集中化战略 最适宜采用差异化战略 类似于波特战略中的夹在中间战略 最适宜采用成本领先战略 * 感谢你的观看 2019年5月13日 投资发展 择优重点发展 区别对待 择优重点发展 区别对待 利用／退出 区别对待