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支撑三大职位序列发展的薪酬体系设计 -----------职位体系及中钢薪酬体系介绍;目　录;1、职位管理的总体描述 职位是什么?;1、职位管理的总体描述 职位的作用;1、职位管理的总体描述 职位管理的作用;职位管理 职责、责任、权限、关系、任职资格、考核标准;职位管理体系;职位序列划分;岗位评价;职业运用;进行职位序列的划分,考虑的因素: A、公司所有员工充分的发展空间；（企业的发展、员工的发展，共赢的目标） B、每位员工都能在企业找到自己价值的实现地；（马斯诺的需求五层次理论） C、为每位员工建立个人职业发展的空间奠定基础；（以便于其它人力资源模块提供有效的支撑） D、差异化管理的需要。不同的对象可以采用不同的管理方式和方法。（不同对象的需求重点不一样） ;职位序列划分:建立起以职位序列为基础的多条发展通道 主管职位:明确主管的定义,依据不同组织单元的划分进行设置，界定主管做什么：“管人、带人、出思路、指方向等等”。 专业职位：专业化管理体系下的专业职位，突显专业人员的地位和专业权威性，有效的专业支撑、合理的专案研究等等。 基层职位： 包括基层事务和基层操作 ;职位层级设置;2、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列\类别\层级的设计; 职位序列的划分，形成公司主要的晋升通道，并建立“H”型的多轨晋升机制，让各类业务人员看到自己的职业前景，而避免出现优秀员工都要通过做主管来体现自身价值的现象，一方面解决企业内部管理岗位稀缺与员工对晋升的需求之间的矛盾；另一方面对员工成长进行及时的认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力向，强化员工激励。;;职位序列划分及多轨晋升机制建立的思考 A、为什么员工一直觉得只有当主管才是自己成长与发展的体现？万众要过主管这个独木桥？ 因为主管薪资高？主管说了算？还是其它 （官本位的思想??怪；公司的人力资源体系设计确定的导向等） B、在我们企业，有很多人专业能力很强，但管理能力销差，这批人如何发展？ C、“学而优则仕”，谁来做专业研究？ D、专业化管理体系下，如何做好专业支撑？ E、我们在提拔基层主管时，是要操作经验非常丰富的人，还是要知识结构合理的人？听话与不听话？ F、 …… ？ ;员工如何发展？ 三大职位序列、不同职位层级、职位对应薪等 等静态数据已经建立，员工如何实行动态的提升？ 四级主管甄选： A、外招大专生及以上毕业生直接进入实习主管培养，逐步转入四级主管层级； B、由基层员工中进行提升，订定高中(职)毕业担任基层职位人员升任非操作性股长职位的比例（一般不超过四级主管总数的二分之一），并且必须经过中钢TWI培训或进修大专以上学历合格者，近几年绩效较好，通过笔试和面试。 ;三级主管甄选： 三级主管管理才能评量中心 二级主管甄选： 企业大学「管理人才培育班」 专业职位： 设立晋升标准，定期评聘 基层职位： 订定标准，定期评定 ; 有了发展的通道，有了提升的标准，着手实施系统的人才培养计划。 具体介绍薪酬政策的牵引作用;目　录;体现岗位价值差别。通过岗位价值分析和评价，进而建立岗位价值对应的等级。 以经济效益为中心。坚持利益分享策略，兼顾股东与员工权益，员工收入不仅与个人工作绩效挂钩，还要与经济效益紧密挂钩。 向核心和关键人员倾斜。突出管理要素和技术要素分配比重。 以业绩为导向，薪资提升综合考虑技能及处理业务的水平和能力，体现效率优先，通过长效提薪反映贡献积累。 体现了年资、技能、职务、职位等因素;2、中钢的薪资政策;整体薪资政策 薪资水平须能留住人才，以维持高效率、高竞争力。 采薪幅制，以工作职责、个人工作能力与绩效表现为薪资调整依据。 实施工作评价制度，操作性职位采因素评价法，非操作性职位采用排列法 除基本薪给及依职务特性之津贴外，另订定激励员工创造盈余之奖金制度。 调薪制度化，主要考虑物价指数、盈余目标达成情形、劳动生产力、每股盈余成长率、用人费率、公务人员调幅等六项因素。 薪资保密，个人薪给不得公开。;员工薪酬给付原则 本薪：采职务责任