角色转换与领导力提升.ppt

理性决策 横向整合 远景部署 战略承接 突破思维 构建运营能力 洞察市场 部属培育 对海尔美誉全球的追求 布局全球 决胜长远 海尔领导力模型 海尔特色的领导力模型 协助被评估者与上级和下属的 反馈沟通（领导力模型) 海尔领导力评估的实施流程 准 备 阶 段 反 馈 阶 段 实 施 阶 段 聚焦目标人群，传递关键信息 发放问卷，进行能力评估 撰写并提供结果解读报告 1 3 5 6 海尔集团能力评估总体流程 “领导力模型评估”培训 2 回收问卷，统计数据 4 HR 海尔能力评估时间表和参与者 6 5 4 3 2 被评估者+评估者 5 6 2 1 3 4 2 3 4 11月 1 IBM的领导力素质模型 致力于成功 (Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行 (Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力 (Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练／培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心 (The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business) 真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。 ——IBM郭士纳 GE领导力模型---4E+1P Energizer 鼓舞人心 Passion 激情 Energy 充满活力 Execution 行动有力 Edge 决断敏锐 巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。 腾讯领导力模型 团队管理 变革管理 人才培养 工作管理 流程管理 职业操守 个人情商 把握需求 关注客户 创造价值 基层 中层 工作管理： 目标制定 和管理 制定合理的目标与计划 ?根据上级部门的规划或部署制定团队工作目标 ?根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等） ?面向目标，确定执行计划的具体工作方法和活动 ?深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。 制定合理的目标与计划 ?根据公司战略目标及本系统相关策略与方针确定部门的中短期工作目标及优先顺序 ?制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性 ?将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划，设立监控点和控制基线, ?充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防措施 美国管理协会(中国) 领导力模型 美国管理协会 2005 年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。 作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达 10 年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。 受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据在中国 10 年的管理培训经验，结合 3年来访谈众多企业高层的发现，为中国经理人建立了右面的领导力模型。该模型把经理人的角色归结为 4 个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成 3 个方面 定性评价？ 能力是比较抽象的，我们只能通过行为的展现，去评价这个能力，一方面从能力描述展现的点，另外一个就是看频度，一定要是经常性的展现---通过行为、工作中展现的行为，来评价所属的层级。能力模型更多的是