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《执行力》读后感 这本书是我在刚开始做管理的时候买的，当只是粗略的看了一下，今天又把它拿出来重新的翻阅了一下，着重看了一下书中的第三部分‘执行力组织的核心流程设计’。 本书的这一部分强调了企业的能力来自于组织流程。通过组织流程，企业将各种资源，比如人力资源、财务资源等转换成企业的能力。因此，组织流程就成了企业竞争力的决定因素。对于组织流程这个概念大多数人可能还都不太了解，组织流程其实是指企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。企业通过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织流程必须要做售后服务的活动，以赚取客户的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答客户抱怨、如何对客户进行技术指导等，都是一套套的过程．这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法．做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也就产生了．组织流程在我们的企业中同样是至关重要，而怎样将我们的组织流程设计的合理有效就是需要大家共同探讨的问题了，作为管理人员也应该在工作中不断的完善组织流程，强调组织流程． 一个组织的流程有许多个，如采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程、财务流程等，但执行力组织的核心流程有三个，即：人员流程、战略流程、运营流程，其中又以人员流程最为重要.因为，人员是一切的基础，战略的制定及实施都必须依赖于人员。没有人员流程为基础，战略流程与运营流程都将成为虚设，而不能发挥作用。这本书中提到传统的人员流程更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对此人的任用。执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。因为，评价一个人的能力如何，更重要的是看他能否做好明天的工作。我觉得在我们的俱乐部就是用这样的方式在用人的，林总在任用中层干部的时候不拘一格，总是能够挖掘出他们内在的潜力，在适当的时候将他们放在适当的位置，并在后面的工作中发挥了很大的作用。 在本书中还提到人员流程的基本任务之一，就是建立完善的领导人才输送管道，以配合公司的中、长期目标。我们在工作中要对员工进行正确的评估，并发现高潜力的人才。然后对高潜力的人才进行针对性地培养，以适应下一阶段目标的需要。这一项工作将为公司培养出大批素质高的优秀管理人才。这样的人员流程将对你的公司构成很大的竞争优势。我们俱乐部在现阶段正已非常快的速度发展着，人才的培养是至关重要的，从外界招聘的人才与公司需要有一个较长的磨合过程，而这样的一个时间对我们来说都是奢侈的。所以，在后面的工作中我们应该注意提高公司培养人才的能力。 在书中有一部分叫做适当处理绩效差的人，也就是说当有些人表现得不与预期的好，不能胜任他当前的工作时我们该如何应对。有一部分人需要调到低一些的职位上，有的人则需要离开公司，而人员流程的任务就是要将这两种情况区分开来。执行力组织的人员流程应该识别出那些低级销人员应该调换工作，那些低级销人员应该离开公司。 以结果为中心的检查和自检 4R的起点是自我责任，这是个很新的论点，以前很少看到。人们都很少会约束自己，真正的约束自己的时候，我想把事情的成败往自身利益上去考虑的概率会小很多了。约束自己的话，在事情失败的时候我是有责任的，我应该去为我所做的事负责任，而不是把错都推卸到别人身上，在事情成功的时候我也不会去得意忘形。有自我责任的人更多的是去体会成功背后的过程的艰辛以及能从中领悟到的一些哲理。这个是4R在开始的时候的起点，责任的重要性立即就被体现出来了。 4R讲究的是不依赖于人而是依靠于一套合理而又完善的机制，有了规矩才能成方圆说的就是这个道理。有了体系和机制，再庞大的项目也能很好的被落实和执行。4R强调的是法制而不是人制，是一个非常让我钦佩的理论，姜博士不愧是受到了国外的文化的熏陶。书中博士也一再的提到，西方以人性本恶为出发点，认为人是不可以被信任的，所以的体系都是靠机制来制约和完善，而东方文化太过于强调神人或能人，而人往往总要犯错误，所以依赖个人能力是完全错误的，就好像一部机器，你不能因为某个部件很重要而把所有的重心都集中在那里，那万一某一天它损坏了，那么其他的部件还是不是能正常的工作呢？人都是一样的，需要机制来管理和制约，古今中外都是如此。书中的滥竽充数，美国教授到中国后就开始购买盗版光碟，美国士兵到了伊拉克就虐待战俘，这些都是相信人性而不确定制度的体现。所以制定一套制度去互相制约，去自我约束是很有必要的。 我印象最深刻的是4R的执行系统，它是4R的核心理论，即：结果，责任，检查，奖励。博士很强调一个结果，两本书里都是围绕这个结果谈理论谈方法的，有了结果，目标明确的朝一个方向去冲刺，简单的事情反复做，专注做，我相信这样的理论体系。我在做MARY KAY的时候，培训课里也说过以终为