五种常见的薪酬体系优缺点对比.docVIP

Word格式 可编辑 泛亚人力 薪酬体系的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥， 对企业的发展将起到阻碍作用。 概括来讲， 薪酬有五种主要依据， 相应地形成当前的五种主流薪酬体系： 基于岗位的薪酬体 系、基于绩效的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、 基于市场的薪酬体系、基于年功的薪酬体 系。 一、基于岗位的薪酬体系 基于岗位的薪酬体系， 顾名思义， 是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据， 在岗位价值 基础上构建的支付薪酬的方法和依据， 即在确定员工的基本工资时， 首先对岗位本身的价值 作出客观的评价， 然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本 工资。通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳 定。 优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比， 真正实现了同岗同酬， 内部公平性比较强。 职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。 不足： 如果一个员工长期得不到晋升， 尽管本岗工作越来越出色， 但其收入水平很难有较大 的提高， 也就影响了其工作的积极性。 由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平 性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时， 很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不 泛亚人力 泛亚人力 了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。 二、基于绩效的薪酬体系 基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资， 支付的唯一根据或主要根据是工 作成绩或劳动效率。 将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度， 形式有计 件（工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人 员等。 优点：员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平， “干多干少干好干 坏不一样 ”，激励效果明显。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。 企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。 不足： 员工收入在考虑个人绩效时， 会造成部门或者团队内部成员的不良竞争， 为取得好的 个人绩效， 员工可能会减少合作。因此， 在需要团队协作制胜时， 不应过分强调个人绩效对 收入的作用。 绩效评估往往很难做到客观准确。 对大多数中国企业来说， 少有企业的绩效考 核系统很完善， 如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩， 势必造成新的不公平， 也就起不到 绩效付酬的激励作用。 绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大， 长期使用后会产生不良的导 向，在企业增长缓慢时， 员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业 困难时，很难做到 “共渡难关 ”，而可能会选择离职或消极工作。 三、基于技能的薪酬体系 基于技能的薪酬体系是以员工所具备的能力 / 技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力 要素作为工资支付的直接对象。 这种模式认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平 的差异， 而非职位等级的高低、 职位价值的高低。 基于技能的薪酬体系用通俗的说法就是有 好的能力就有好的结果， 这种薪酬体系适用于企业中的技术工人、 技师、科技研发人员、专 业管理者等。 优点： 员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会， 将来即使不在这个企 业也会有竞争力。 不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去， 同样获得 好的待遇， 对企业来说留住了专业技术人才。 员工能力的不断提升， 使企业能够适应环境的 多变，企业的灵活性增强。 不足： 做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同， 容易造成不公平感。 高技能的 员工未必有高的产出， 即技能工资的假设未必成立， 这就要看员工是否投入工作。 界定和评 价技能不是一件容易作到的事情， 管理成本高。 员工着眼于提高自身技能， 可能会忽视组织 的整体需要和当前工作目标的完成。 已达技能顶端的人才如何进一步的激励， 这也是其弱点 泛亚人力 泛亚人力 之一。 四、基于市场的薪酬体系 基于市场的薪酬体系是根据市场价格确定企业薪酬水平， 根据地区及行业人才市场的薪酬调 查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业 的赢利状况及人力资源策略。 市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模 式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。一般适用于企业的核心人员。 优点：企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才。 企业也可以通过调整那些替代性强的人 才的薪酬水平， 从而节省人工成本， 提高企业竞争力。参照市场定工资，长期会容易让员工 接受，降低员工在企业内部的矛盾。 不足：市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和赢利水平， 否则难以支付和市场接轨 的工资水平。员工要非常了解市