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第三章 产品盈利模式 第四章 规模盈利模式 第五章 渠道盈利模式 第六章 品牌盈利模式 第七章 产业互动盈利模式 第八章 跟进并放大盈利模式 第九章 招商盈利模式 第十章 服务盈利模式 第十一章 边打工边创业盈利模式 第十二章 5V 盈利模式 八种盈利模式解析 从会计学角度来讲， 盈利可以用收入与成本的差额来表示 :TP=TR-TC=(P-V×) Q-TC（TP:总利润、 TR:总收入、TC:固定成本、 P:单价、V :单位变动成本、 Q:销售量）。盈利也可以用利润来代替， 如果把视野放得更开阔一些， 盈利还不仅仅表现为是利润， 对经营组织来说， 它还包括品牌 效应的获得、知名度的提升、竞争能力的增强和客户关系的建立等。 盈利模式是企业获利的方式， 是对不同获利方式的一般性概括和总结。 新经济的到来迅速改 变了游戏规则， 以客户关系和价值为基本内容的新的盈利模式将会在已经出现的网络经济中 大行其道， 企业关注的重点将是如何以更低的成本获取和利用更有效的资源， 从而以更快的 速度对市场需求做出响应，实现在投入产出比上质的提高。 美国 Mercer 咨询公司的四位咨询专家在《发现利润区》一书中，将企业的盈利模式划分为 22 种。在这里，我们针对新经济和旧经济存在的差异，同时参照网格计算方式本身固有的 特点，以客户关系和价值为确定盈利模式的“两个基本点” ，对网格计算方式下企业的盈利 模式做如下分类： 模式一：关系服务模式 关系服务模式是指通过与客户建立长期、 稳定的关系， 来为企业带来利润的盈利模式。 正如 前面所论述的， 客户价值是从产品价值、 服务价值、品牌价值和关系价值四个方面来体现的。 对真正能不断给企业带来利润贡献的客户来说，四种价值的吸引力是逐级递增的。 进入网格时代， 产品的同质化现象会更加明显， 面对被众多企业共享的客户需求信息， 企业 应该在提供基本产品（服务）的同时，将工作重点放在客户关系的培养上，利用 20%的客户 为企业带来 80%的利润这一原理，为企业的长期盈利创造条件。 建立关系的基础是能为客户提供令其满意的产品（服务） 。全球化趋势使得市场更加透明， 企业需要在全球范围内展开竞争，过去那种依 * 建立贸易壁垒来保护利润的做法已一去不复 返，所以，能否提供优质的产品（服务）是关系服务模式的前提。 模式二：产业标准模式 在一个尚未成熟的产业里， 如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性， 就应尽可能使 它成为产业标准， 这会使企业处于一个极为有利的位置。 就像上市后企业的财务状况会更加 透明一样， 进入网格， 企业的许多经营活动都将在 “阳光” 下进行。 对参与竞争的企业来说， 经营所需要的绝大部分资源是可以共享的，依 * 垄断和信息不对称来赚取利润已不大可能。 要想在产业内的众多竞争企业中脱颖而出，抢占“制高点”非常重要 ,因此产业标准模式是 首选的盈利模式。 在这种模式下， 应该尽早地介入具有领先优势的创建产业标准的机会。 当年“南极人” 参与 制订了保暖内衣的产业标准之后，导致了业界创始者和领先者 “俞兆林”的破产， 可见抢先 制订产业标准的重要性不言而喻。 即使目前已是产业标准制订者，也不能高枕无忧，新的 产业标准随时都会出现， 企业应积极更新标准，使其保持着略高于产业的状态。如今， 计算 机领域内的巨头们已经开始加入到制订网格标准的角逐中， 惠普、微软、 IBM 等跨国巨头纷 纷投入巨资开发网格产品，希望能在下一代网络技术标准中拔得头筹。 模式三：客户解决方案模式 客户解决方案模式是指针对客户的问题， 提出解决的思路和行动计划的盈利模式。 采纳这种 模式的企业先期会投下巨资， 用于了解客户的业务特点， 让客户更加青睐自己， 然后设计出 能够适合客户业务需求的产品 (服务)。网格是连接各种资源的“纽带” ，它实现了企业专长 和客户需求端到端的连接，使企业能真正融入到客户的日常活动当中。 网格时代的企业已不再仅仅局限于能够及时了解和解决客户的需求， 在某种程度上， 它甚至 能从客户的角度出发，为客户创造出连他们自己都未曾感知到的需求。 模式四：个性挖掘模式 在这个宣扬个性的时代， 客户的消费方式由功能消费型转向了价值消费型， 对附加价值的追 求在很大程度上决定了客户的目标取向。 网格计算方式为满足客户个性化的需求创造了条件， 在客户将个性化的需求提交网格之后， 企业通过对相关信息的收集、 计算和处理， 完成产品 （服务）的加工和送达过程。 在这种模式下企业的运行要点是， 要擅于挖掘客户已有的和潜在的需求， 被挖掘对象要有一 定的规模， 要能提供相当的市场， 使企业拥有长足发展的后劲， 一旦有了一定规模的市场需 求，企业要在最短的时间内建立壁垒（如技术壁垒、品牌壁垒、市场壁垒等） ，防止后来者 抢占