第五部分项目范围管理201209.pptVIP

例：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。 将项目的产品结构划分、项目的阶段划分以及项目组织的责任划分有机地结合起来； 最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织或个人，所以各个工作包之间必须有明确的界面。界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量； 最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核； WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次; 逐层分解项目或其主要可交付成果的过程，实际上就是分派角色和职责的过程。 为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力； 责任能力越强，层次可以越少；反之就需要分解得细些，层次多一些； 在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平； 控制能力（水平）越高，层次可以越少；反之，就需要分解得细些，层次多一些，因为越细，项目就越容易管理，因而要求的能力就相对低一些。 讨论题： 如何识别高质量 WBS? 项目工作分解结构图 WBS词典 项目章程（project charter) 项目范围说明书(scope statement)： 产品说明书(product description) 开展该项目的商业目的是什么？ 由组织中项目之外的一名经理签发； 正式确认项目存在（或者某项目可以进入下一个阶段）的文档； 授权项目经理可以为开展该项目而使用组织资源的权利； 对项目产品的说明； 对于一个外接项目来说，合同就是项目章程。 项目的商业目的 产品说明 项目提交成果：各种中间及最终成果； 项目目标：至少包括成本、进度、质量等的定量指标。 产品的特性与功能，开始时可能较粗，随项目进展而逐步明确； 产品（服务）与商业目的（或刺激因素）之间的关系。 项目章程大纲 项目目的 项目目标 项目描述概要 工作的总体描述 最终产品、服务或结果以及期望质量或性能的描述 进度和预算 要提供的资源 项目经理:职权、责任 协调要求 报告要求 设备及环境 支撑活动/组织 要供应的资源 客户与客户关系 最终产品、服务或结果的转移或交付 最终可接受的标准 项目范围管理过程和项目管理的其它管理领域之间有着非常密切的关系，它们之间相互交叉、相互影响。 TIME COST QUALITY RISK HUMAN RESOURCE PROCUREMENT COMMUNICATION 四、范围管理过程 1、收集需求 2、定义范围 3、创建工作分解结构 4、核实范围 5、控制范围 1、收集需求 输入：项目章程、干系人登记册 工具与技术： 访谈、焦点小组会议、引导式研究会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法 输出：需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵 需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。 格式多样，可是一份列出按干系人和优选级分类的全部需求的简单文件，也可以是包括内容提要、细节描述和附件的详细文件。 需求管理文件：描述在整个项目期内如何分析、记录和管理需求。 需求跟踪矩阵：连接需求与需求源的表格。 2、定义范围 输入：项目章程、需求文件、组织过程资产 工具与方法：专家判断、产品分析（以产品为可交付成果的项目）、备选方案识别、引导式研讨会 输出：项目范围说明书、项目文件（更新） 项目范围说明书内容包括： 产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果； 产品验收标准； 项目可交付物； 项目的除外责任； 项目的制约因素 案例应用:××研发项目范围说明书 序号 内容 内容要求 1 项目名称 某某汽车门锁研发项目 2 项目描述 该项目是为满足客户新需求而研发的配套项目，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。 3 绩效标准 时间：工期7个月（2008年10月~2009年4月），12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力； 费用：预算1200000元，其中500000元用于购买测试设备； 质量：设计图纸应获得客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量生产能力。 4 交付成果 项目计划书；/图纸；/100套样件；/样件测试报告；/每月一次的项目进展报告；/项目验收报告。 5 制约因素 样件必须在正式生产线上完成； 必须制作100套样件； 样件测试必须在客户的生产线上。 6