论企业集团化管控及内部控制管理一稿.docx

论企业集团化管控及内部控制管理论文选题符合专业要求。论文有一定的理论基础，但联系实际不够。同时请抓住论中中心，将字数控制在5000——6000 论文选题符合专业要求。论文有一定的理论基础，但联系实际不够。 同时请抓住论中中心，将字数控制在5000——6000字之间。 一、企业集团管控概述 （一）企业集团及集团管控的定义 企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，跨地区、跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营的，具有多层次结构，产权以母子公司体制为主体的多法人经济联合体。 集团管控是指大型企业的总部或者 \o 管理 管理高层，为了实现集团的 \o 战略目标 战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属 \o 企业 企业或部门采用层级的 \o 管理控制 管理控制、资源的协调分配、 \o 经营风险 经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和 \o 业务流程 业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。包括：(1) \o 母公司 母公司对 \o 子公司 子公司的管控，这是最常见的集团管控形式；(2)母公司对 \o 分公司 分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备 \o 独立法人 独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源；(3)母公司对 \o 供应链 供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司如 \o 沃尔马 沃尔玛等才具备这样的能力。 （二）企业集团管控的主要模式及特点 按照集团母公司的集分权程度不同和管控工具的不同可以划分成“战略管控型”、“财务管控型”和“运营管控型”三种管控模式。 1、 \o 财务控制型 财务控制型 采用财务管控模式的企业集团，集团母公司主要是作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要特点是母公司将注意力集中于 \o Financial,财务管理管理 财务管理和领导。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的 \o purchase,收购管理 收购、兼并工作，对下属企业每年会给定各自的财务目标。母公司最为关注的只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。集团母公司主要负责资产运作，因此职能人员并不多，主要是财务管理人员。 2、 \o 战略控制型 战略控制型 对于采用战略管控模式的企业集团而言，其集团母公司作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和 \o cc,协同管理 协同效应的培育为 \o zuzhi-mubiao,组织,目标管理 目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和企业集团整体的战略规划，如子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算管理、企业 \o performance-assess,绩效,考核管理 绩效管理、统一技术开发等。各 \o xiashu,下属管理 下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划和预算，再交由下属企业执行。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。 实行这种管控模式的企业集团，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属企业业务的相关性也要求很高，集团母公司的规模并不大，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如协调各下属企业之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3、 \o 运营控制型 运营控制型 总部采用该模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的 \o zuzhi-mubiao,组织,目标管理 组织协调和集中化处理。例如在财务、营销、 \o yanfa-gongyi,研发,工艺管理 研发、市场等方面。如 \o renshi,人事管理管理 人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理 \o tuanduiguanli,团队管理 团队及业务骨干人员的 \o xuanba,选拔管理 选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部