第十二章--绩效管理的导入.doc

第十二章 绩效管理的导入 在具体实施绩效管理培训计划之前，要搞清楚为什么要进行绩效管理的培训。否则，就失去了培训的方向性和针对性，就是在做无用功，就是在浪费人力、物力和财力。 一、绩效管理导入的培训 企业之所以花大成本对主管人员和员工进行绩效管理的培训，无外乎以下两个原因： 增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪 员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大隐患。当实施了绩效管理之后再做纠正，会带来很大消极影响。 员工对绩效管理可能会有各种各样的想法： 有的员工对任何正式的评估都会很敏感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和能力受到质疑。 有的员工非常想了解上司的评价，想知道上司对他们的特别要求，希望了解上司的期望和发展设想。 有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望。 有的员工认为绩效管理是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度。 有的员工希望绩效评价工作公正和公平，害怕自己受到不公正和不公平的评估。 有的员工平时对上司缺乏信任感，内心容易产生抵触情绪。 有的员工把绩效管理本身作为衡量上司管理能力的指标，想看看上司的水平到底怎样。 主管人员对绩效管理也有各种各样的想法： 有的认为绩效管理是利用自己权力的机会，可以整一下某些人，也可以拉拢一下某些人。 有的担心给某些员工打不好的分数会影响相互之间的关系。 有的想借此机会在部门内部树立一些榜样。 有的担心下属给自己打不好的分数。 有的认为自己只不过是走个过场，关键的责任还是在人力资源部门。 有的想借此机会与某些员工好好交流沟通。 主管人员和员工对绩效管理有这么多不同的看法，哪些是对的，哪些是错的，哪些是好的，哪些是不好的，我们通过前面的内容已经了解了绩效管理，一定会作出正确的判断。但是，如果我们缺乏必要的知识而无法作出正确的判断时，可想而知，绩效管理实施的效果会怎样？ 掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性 绩效管理有许多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等，如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的就无法达到。这些技能当中，有些是需要主管人员掌握的，有些是主管人员和员工都应该掌握的。 二、绩效管理培训计划 绩效管理培训计划，应该包括以下内容：培训原则、培训目标、培训对象、培训时机、培训课时、培训方式、培训内容、培训流程，等。 培训原则 从形式上来说，一个好的、有效的绩效管理培训计划应是标准化、系统化的。从实质上来讲，绩效管理的培训需要遵循四个原则。 （1）从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。 （2）解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。 （3）把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把员工们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。 （4）关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。 培训目标 培训目标的确定是开展培训工作的起点，缺乏明确的培训目标，培训工作就缺乏针对性，就难以取得理想的效果，所以，确定绩效管理的培训目标，是绩效管理培训工作得以顺利开展的前提和基础。 培训对象 培训对象的确定，既要考虑实际的培训需求，又要考虑培训费用问题。所以，培训的关键点在于，针对于适当的培训对象进行有效的培训设计。绩效管理的培训对象，可能仅仅是企业的主管人员，也可能包括企业的所有员工，这需要企业根据自身的特点和实际需求做出恰当的选择。 培训时机的选择 绩效管理的培训时机主要有三种选择：一是在绩效管理实施前进行培训，这个时期举办培训效果最佳，因为通过培训，管理者可以少走弯路，方向更加明确，并对未来可能出现的问题进行预测，从而可以避免不必要的损失；二是在绩效管理实施过程中进行培训，这类培训多以短期培训为主，可以解决当时出现的问题；三是在绩效管理完成一个循环之后进行培训，这类培训主要针对于前期工作中出现的问题而开展的，属于问题导向性的培训，它的缺点是在培训开始之前损失已经发生。 培训课时 企业可根据实际情况进行安排，短的可几个小时，长的要几个月。 培训方式 培训方式包括课堂教学、分组讨论、案例分析、情景模拟、角色扮演，等，企业可根据自身情况进行选择。 培训内容 一般来说，绩效管理的培训内容包括三个方面： 首先，要在全员中培训并渗透绩效管理的理念。 绩效管理系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。许多管理者和员工认为绩效管理就是在月末、季末或年末针对过