海王品类管理经验.doc

海王品类管理总结 近些年来，医药零售业的品类管理开始了蹒跚起步的过程，由于目前工业和连锁在对品类管理的认识偏差和协同不足以及人才空白等各种原因，医药零售业尚在品类管理的初级阶段徘徊。 但是，这对于起步的医药零售来说，仍然是可喜的现象，甚至部分工业和连锁较快消品行业更为重视品类管理的开展。事实上，在快消品领域，目前能够真正实施品类管理的亦不过少数几个有较强领导品牌的品类，比如宝洁、联合利华、可口可乐、强生等，而类似乳制品这样的超市“大户”，却还从未真正开始品类管理。因此对连锁药店来说，亦不用操之过急而走向急功近利等误区，从“初级阶段”走向真正意义的品类管理，也许还需时日，但摆脱实践误区，树立正确认识和学习操作模式，是品类管理走出“初级阶段”的先决。 一个中心 两个基本点 品类管理最重要的是两点，首先是提升需求，激发需求，满足需求；然后优化供应，降低成本。用更简单的话表述——品类管理其实就做两件事，把销量做大，把成本降低。这是它的两个基本点。此外，品类管理必须以购物者为中心，此为“一个中心”，这一点也是连锁与工业在品类管理中开展合作的出发点。 有两个数据可以说明品类管理在两个基本点上可能取得的成绩。从做大销量上看，我们很多促销都是效期产品的降价销售，导致工商利润都在流失，但如果把有效的促销做好，带动门店客流提高、客单价提高、顾客忠诚度提高，则能够提高38%的效率。而从降低成本来看，供应链的成本节约潜力非常大，由于脱销、订单不能满足等原因，药店效率损失达40%。品类管理可以促成真正高效的工商合作，优化供应，从而提升这40%的效率。 正确的品类管理是以购物者为导向的。以购物者为导向，要求连锁药店在开展品类管理之前就要对顾客人群有所定位。海王星辰目前在品类管理上的成功，追根溯源是其在成立之初就以健康药房为定位，将顾客群体定位为以白领为主的中高消费人群。有了清晰的顾客群定位，品类则清晰——想清楚了服务于哪些人群，然后去采购并优化他们所需要的品种。海王星辰成功于“一个中心”的出发点。 目前，更多的连锁药店还存在一个普遍误区，希望以全品类服务于全客户。而发展趋势是，品类管理必须从门店层面来开展，不同门店策略不同，所谓的“单店一策”。未来，连锁药店必须想清楚目标人群定位，从而确立门店形象、目标品类、店内陈列、内部布局等要素，最后才开始考虑品类。品类明晰之后，再去寻找相应的供应商合作，且在供应商选择上必须有所取舍，由此开展正确的品类管理。 九项指标 六个要素 “做大销量”和“降低成本”，是品类管理的两个结果。实现这两个结果，要满足九项指标，并具备六个要素。可以说品类管理是一个系统工程，绝不是简单地摆摆货架，或者上个高毛利品种。目前，在医药零售企业里，还存在着急功近利的现象，以结果为唯一考量标准，恨不得明天就实现所有品类的品类管理。加上部分专家在对连锁药店开展咨询培训时，仅仅是帮助其改变品类规划、货架陈列，推荐些新品或高毛利产品。这一点导致了许多连锁企业对品类管理在认识上的误区。 海王星辰推广高毛利率产品的实践一度影响了医药零售业许多企业的观念和做法，纷纷开始推荐高毛利率的商品，但是目前已经有所转变。毛利率高却不能动销，则不等于高毛利额。 九项指标 品类管理的结果是要提高组合利润，但品类管理关注的是与组合利润相关的九大过程指标。过程对了，才能发生“化学反应”，带来对的结果。其中客单价、客流量、顾客忠诚度是和销量相关的三大指标，三者相乘成为销量，只有三者全面提升，才能做大品类市场；进销差价、残损与折扣、营业外收入是与利润相关的三大指标，进销差价减去残损、折扣加上营业外收入,决定利润多少；库存、脱销率与动销率则是与成本相关的三大指标，品类管理着力要改善的一点正是目前连锁药店库存管理这一弱项。 以快消品一案例来说明品类管理如何提升与销量相关的三大过程指标，从而达到提升销量这一结果的。沃尔玛与北京华联两大超市搭建了以婴儿护理品品类为核心的“宝宝街”，吸引了强生、宝洁、雀巢、红孩子、好孩子、贝因美等品牌与其签订了年度合作协议，约定每个品牌分档期（如每两个月一家）开展促销活动。本来不是每个厂家都有实力月月开展促销，但如此一来，顾客任何时候光顾超市的“宝宝街”都可以买到实惠的商品，提高了顾客对该超市的忠诚度，而常年不断的优惠活动，使得顾客增加了到店次数，消费客单更高，并且实现了100%在门店的购买，最大限度降低了品类人群流失率。 这一案例说明，真正高效的促销管理，是带来客单价、客流量、忠诚度三个指标的全面提升，而完全不同于目前部分连锁药店所开展的近效期产品打折。这种打折促销实际损失了工业和连锁双方的利润，并不符合品类管理开源节流的根本目的，不属于品类管理的范畴。 六个要素 在品类管理的实施过程中，必须具备六个要素，其中两个关键性要素我们称之为“一把手工程”（即